【正文】 示 例綜 上所述，我 們認為該 企 業(yè) 可考 慮 的 實 施方案（待 討論 ）集 團總 體管控模式?設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式– 集團與下屬公司職權(quán)劃分– 集團組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整集 團 管理核心：財務 與 績 效管理?業(yè)務計劃和預算管理– 財務分析和報告體系– 資金管理– 內(nèi)部審計– 績效管理1集 團總 部 業(yè)務 :投 資 與 資產(chǎn) 管理這 些 舉 措的 實 施， 應 能有力確保企 業(yè)實現(xiàn) 公司 戰(zhàn) 略 發(fā) 展目 標關(guān)鍵管理和業(yè)務模式集團總體管控模式實現(xiàn) 企 業(yè)發(fā) 展 戰(zhàn) 略1戰(zhàn) 略 協(xié) 同 協(xié)調(diào)發(fā) 展產(chǎn) 生效 應2定位清晰管控合理3增加效率和 競 爭力如 實 施 該項 目，可通 過 四個 階 段，六個模 塊 的工作達到目 標第一 階 段：啟 動階 段第三 階 段：設(shè)計階 段第四 階 段：實 施支持 階 段模 塊 6變 革建 議模 塊 0項 目啟 動模 塊 1 集 團 管控模式與 職責 劃分第二 階 段：現(xiàn) 狀 調(diào) 研 階 段模 塊 2 財務 與 績 效管理體系 設(shè)計模 塊 3 投 資 與 資產(chǎn) 管理模式和流程 設(shè)計并在 項 目 過 程中能 夠?qū)崿F(xiàn) 知 識 和技能的 傳遞在 項 目 執(zhí) 行 過 程中，有足 夠 的客 戶 方人 員 與咨 詢顧問 全程交流， 對 所有重大 問題 深入了解并達成共 識 是咨 詢項 目最重要的意 義 之一。股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務處理。股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。敏感性分析業(yè)務單元項目計劃技術(shù)實現(xiàn)風險分析財務測算可行性分析 項目立項項目預算時間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導指導反饋反饋項目開發(fā)投資運行投資運行項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項目監(jiān)控作 為 集 團 公司 總 部，投 資 管理和 資產(chǎn) 管理是主要的 業(yè)務職 能，直接影響到集 團資產(chǎn) 利用的 績 效，需要 進 行系 統(tǒng) 地 規(guī) 范和改 進 在測評投資項目時 ，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。適合度模型216。物質(zhì)地理216。 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責和程序財務管理在各層面的工作目標和成果總結(jié)任 務 3 集 團 投 資 與 資產(chǎn) 管理：采用價 值 管理的思路，在投 資管理 領(lǐng) 域理 順 投 資 流程和決策體系投資規(guī)劃投資規(guī)劃投資管理投資管理投資執(zhí)行投資執(zhí)行投資實施投資準備投資機會概念準備 投資決策分析方法戰(zhàn)略目標制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益216。 分析財務分析和報告的需求，設(shè)計財務報告分析的維度和流程216。 明確不同層級公司之間的財務管理邊界以及同級公司財務與其它職能的管理邊界216。 財務部門關(guān)鍵崗位職責設(shè)計216。 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程216。 子公司 n子公司?？?部 負責 相 應 的政策 調(diào) 研、制定、與 業(yè)務單 元 討論 、報 批工作167。在 計 劃和 預 算內(nèi)， 業(yè)務單 元自行決定日常的 執(zhí) 行工作167。D? 采 購 /物流? 銷 售網(wǎng) 絡(luò)? 人事管理? 業(yè)務 運 營財務 管理模式 戰(zhàn) 略管理模式 操作管理模式管理模式功能和人 員 配置業(yè)務單 元角色 決策中心 戰(zhàn) 略 業(yè)務單 元 /利 潤 中心 經(jīng)營單 元? 財務 /資產(chǎn)? 集 團規(guī) 劃 /SBU戰(zhàn) 略? 監(jiān) 控 /投 資 管理? 收 購 、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 集 團營銷? 現(xiàn) 金管理? 監(jiān) 控 實 施與 資 源 協(xié)調(diào)? 財務預 算和控制? 集 團戰(zhàn) 略的 實 施和控制? 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制? 財務 /資產(chǎn)? 集 團規(guī) 劃? 監(jiān) 控 /投 資 管理? 收 購 、兼并? 戰(zhàn) 略制定? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 營銷? 現(xiàn) 金管理+ 總 部 組織 機構(gòu)的管理下屬 業(yè)務單 元核心功能? 集團收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 共享平臺管理? 各業(yè)務單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元有不同的職能要求? 不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 管理模式財務導向(財務控股 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股 )運營導向(運營管理控股 )服務中央部門類型目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化? 市場份額增長管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重集團領(lǐng)導的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導的管理要求財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股控股形式影響因素純財務 保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務單 元自行決定報總 部 備 案 報總 部 審 批 總 部制定與推行總 部 權(quán) 限低 高167。 通 過戰(zhàn) 略、 預 算、 績 效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成 為 有機的整體167。 投 資 、 資產(chǎn) 管理低效， 經(jīng) 常造成 損 失167。 內(nèi)部機構(gòu)繁復，沖突不斷， 協(xié)調(diào) 困 難 ，效率低下167。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進行考慮 組織是業(yè)務和管理流程高效運行的基礎(chǔ)戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息技術(shù)信息技術(shù)組織組織 流程流程業(yè)務整合驅(qū)動因素戰(zhàn) 略 對組織 、 業(yè)務 管理流程、信息技 術(shù)應 用等起指 導 作用合理、高效的 業(yè)務 和管理流程是 戰(zhàn) 略 執(zhí) 行和管理成功的重要手段信息技 術(shù) 是 實現(xiàn) 公司 競 爭力和效率的重要手段和保 證 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié) 構(gòu)、流程和信息系 統(tǒng) 管理不 順 的危害 舉 例167。 如何挖掘 資產(chǎn) 潛力 進 而 盤 活集 團資產(chǎn) ，加快存量 資產(chǎn) 良性循 環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn)應對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系集集 團總團總 體體管控模式管控模式集 團 管理 層 面 :財務財務 管理體管理體