【導(dǎo)讀】本管理辦法適用于公司全體員工，下屬子、分公司參照執(zhí)行。性；使員工收入與公司、部門及個人業(yè)績分層掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，推進金瀚整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。依據(jù)中華人民共和國有關(guān)法律、法規(guī)和公司的相關(guān)規(guī)定，制定本管理辦法。薪酬分配的依據(jù)是：崗位、能力和業(yè)績貢獻。為薪酬管理的導(dǎo)向；在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過績效考評決定個人的最終收入。公司進一步建立戰(zhàn)略性人才儲備。低于總利潤的增幅，以促進公司的持續(xù)發(fā)展。資制、技術(shù)績效工資制、銷售績效工資制、協(xié)議工資制以及市場工資制。適用銷售績效工資制的員工，主要是營銷職系的人員；根據(jù)不同的工資制度以不同方式發(fā)放。第六條各子、分公司根據(jù)本辦法可制定具體實施細則和配套管理辦法，經(jīng)上一級企業(yè)人力資源管理部門審批后實施，并在公司人力資源部備案?？傤~、績效工資總額、獎金總額、附加工資總額以及其他薪酬支出總額的合計。域的行業(yè)薪酬水平四項因素計算。

　　

【正文】 其實，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！ 一個成功的薪資制度是可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進要花很大的成本 ，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么 NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！ 第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。 比如說，對于不同崗位的工資差距。 一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學(xué)習(xí)，付出更多的努力。就好像一個高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加 50，而給驗光師也同樣加 50，那么驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。 但如果，驗光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。 我們認為，驗光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對 于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業(yè)應(yīng)該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢！ 再比如說，不同門店之間的收入差距。 在一個連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資 也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。 要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎金提成比例。 例如下表所示，三個分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！ 分店 一 二 三 業(yè)績指標 40 萬 20 萬 10 萬 前臺人數(shù) 10 人 8 人 6 人 人均業(yè)績 4 萬 萬 萬 獎金提成比例 1% % 2% 人均獎金 400 375 340 第四個原則，應(yīng)當用足政策，貼著勞動法規(guī)的邊線走。既不能與勞動法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。 目前勞動法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個方面。 1， 底薪必須不低于當?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對方法很簡單，就把底薪和當?shù)刈畹凸べY水平等同起來，然后水漲船高。 2， 每周工作時 間必須在 40 小時，超過部分要給予加班費。對于工作時間超過規(guī)定的企業(yè)，應(yīng)對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。 3， 必須按國家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補貼都無效 ——給了，有關(guān)部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個底薪來繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當?shù)貏趧硬块T監(jiān)管不嚴，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工 100~150 元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去 告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。 4， 除了固定的作息時間以外，出現(xiàn)加班，包括延時加班和節(jié)假日加班，加班費的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。 在設(shè)計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題： 關(guān)于績效工資 為了讓薪資的激勵作用更充分的體現(xiàn)出來，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權(quán)重。但是，這樣會導(dǎo)致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護、商品的管理和客戶的售后服務(wù)。其實，這些工作也是直接關(guān)系到 業(yè)績的好壞的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業(yè)管理不善?？梢?，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節(jié)。我們的一個客戶曾推行“卓越獎”，很好的體現(xiàn)了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個卓越獎。和卓越獎對應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎勵員工，但是給這 個獎勵增加了一個條件，就是你必須注重管理和服務(wù)，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點是很容易被員工所接受的。當然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。 其實，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是一個企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰沒有履行義務(wù)，誰就要承擔責任。 比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個門店的考核標準一致。這要求設(shè)計較為詳細和合理的考核實施細則，并且有專人來監(jiān)督這個考核的執(zhí)行。 關(guān)于門店的業(yè)績獎金的分配 最直接最有效的分配方法，就是按個人業(yè)績進行分配，這是最能夠調(diào)動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。 但是，這種模式的負面影響也會比較直接：員工只關(guān)心自己的業(yè)績，而對門店總體業(yè)績漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。 我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個負面影響。問題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體 業(yè)績。我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額，個人業(yè)績決定獎金分配比例的方式就是一個解決方案。 首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再規(guī)定獎金按照個人業(yè)績的比例進行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。 舉例說明： 某店，在業(yè)績完成 10 萬的指標時，獎金提成比例是 1%，未完成，獎金提成比例是 %，超額完成時，超額部分的提成比例是 2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個人業(yè)績提成 1%. 這個店有 4 個銷售員，其中有個員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成 萬，因此他可 以得到 350 元的獎金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強做 萬，拿 150 元的獎金。這與員工甲沒有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好。 現(xiàn)在新的制度推行了，看看會是什么結(jié)果？因為總體業(yè)績只能做到 8 萬，獎金提成比例為 %，所以這個員工只能拿到 280 元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績，那么他們的分店業(yè)績就可能達到 10 萬甚至 12 萬。到這時，他的獎金要如何計算呢？完成 12 萬，獎金總額就是 10 萬的 1%加 2萬的 2%，等于 萬，等于總體業(yè)績的 30%，所以，他可以得到的獎金也是 1400 的 30%，等于 420元。比過去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績高了，即使你的個人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵員工，甚至規(guī)定當業(yè)績超過指標之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了 12 萬，該員工的獎金就變成 700，而不是原來的 ，為了實現(xiàn)這一點，他就會去關(guān)心 他人！ 有一個簡單的計算不同業(yè)績情況下，級差獎金的辦法。就是固定業(yè)績提成的百分比，而把獎金和業(yè)績 達標率掛鉤。 業(yè)績達標率 =實際完成業(yè)績247。業(yè)績指標。 例如，某店業(yè)績提成比例是 1%，當月該店業(yè)績指標是 10 萬，實際完成是 8 萬。那么，該店員工獎金總額即為 8萬 1% （達標率是 ） =640 元。然后再按門店人員進行分配。而假設(shè)該店實際完成 12 萬。那么，該店獎金總額即為 12 萬 1% （達標率是 ） =1440 元。 12 萬和 8 萬相比，業(yè)績提高了 50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！ 關(guān)于店長、驗光師的工資 店長的工資是否應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，回答當然是肯定的。但是，是和總 體業(yè)績掛鉤還是和店長的個人業(yè)績掛鉤呢？如果，和店長個人業(yè)績掛鉤，會導(dǎo)致店長和員工搶生意，而誰又趕和店長搶呢。答案似乎清晰可見 —— 店長的獎金和總體業(yè)績掛鉤。但是問題又出來了。一般情況下，店長是銷售能力較強的，現(xiàn)在，店長做多少業(yè)績都是分給員工的；如果這個店長非常負責，很在乎總體業(yè)績，就會變成“店長干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過這個問題），員工不做生意，店長為了拿獎金也會要做，而做了，就會分給員工；如果這個店長不負責，就會每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會覺得，苦勞是員工的，功勞是店長的。遇到一個認真負責、站 高一線的店長的機會，只剩下三分之一！ 因此，必須有一個較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。 對于小店而言，其實店長同時還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店長個人拿提成。也就是說，店長還是拿個人業(yè)績，但是，店長要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績，以便拿更高的提成比例（方法見上一條）。 對于大店而言，店長更重要的職責是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長有關(guān)，但店長不具體做任何一筆生意。店長 不是把業(yè)績分給員工，而是店長把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。 然后，就是驗光師了！ 驗光師的問題和以上店長的問題是一樣的。驗光師也可以做業(yè)績，也可以不做業(yè)績；驗光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以，我們必須把驗光師的獎金占薪資的比例提高，把驗光師的獎金和業(yè)績的關(guān)系強化！ 如何用薪資獎勵來調(diào)動員工積極性 整個薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎勵政策來解決。 比如， 用傾斜的獎勵政策來控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來薪資制度測算，他的獎金應(yīng)該是 400 元，而這個月，他銷售開單的平均折扣是 折，那么他的獎金可以也是 折。也就是在獎金計算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會盡量少打折，甚至不打折。 比如，用獎勵政策來推動一些難度商品的銷售 —— 多焦點或者高折射等等 —— 可以用單品提成的方式來實現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員工只會順水推舟，而不會積極主動去創(chuàng)造成交的機會。必須給員工設(shè)定一個目標。比如， 本月每人必須銷售成功多焦點鏡片 10 副。未達到 10 副的，每銷售一副獎勵 10 元，達到 10 副或者超過的，每銷售一副獎勵 20 元。這樣，當一個員工銷售成功 6~7 副的時候，他的動力就非常非常足了！ 再比如高單獎可以提高客單價、件數(shù)獎可以鼓勵成交率、微笑獎可以鼓勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等等。 曾經(jīng)在一個客戶那里，嘗試過給驗光師件數(shù)獎勵。就是每驗一個光，可以得到 2 元獎勵，但是如果這個顧客最后成交了（配鏡了），獎勵增加到 6 元；如果成交的鏡片單價較高，則獎勵增加到10 元。這樣，驗光師就不僅關(guān)心驗光，還關(guān)心顧客成交與否和配什么鏡 片，驗光師對銷售的參與自然形成。 薪資的結(jié)構(gòu)： 員工薪資 =底薪 +崗位津貼 +績效工資 +全勤 +獎金 +工齡工資 1，底薪：如前文所述，不低于當?shù)卣?guī)定的最低工資，并可以針對不同崗位、不同職務(wù)等級有所區(qū)別。比如驗光師大于配鏡顧問，高級驗光師大于普通驗光師。 2，崗位津貼：可以包括兩個方面。一方面是對不同作息時間的工作崗位予以平衡（延時津貼，另一方面是針對一些管理工作崗位或者技