【導(dǎo)讀】本管理辦法適用于公司全體員工，下屬子、分公司參照?qǐng)?zhí)行。性；使員工收入與公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)分層掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，推進(jìn)金瀚整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)中華人民共和國(guó)有關(guān)法律、法規(guī)和公司的相關(guān)規(guī)定，制定本管理辦法。薪酬分配的依據(jù)是：崗位、能力和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。為薪酬管理的導(dǎo)向；在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過(guò)績(jī)效考評(píng)決定個(gè)人的最終收入。公司進(jìn)一步建立戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。低于總利潤(rùn)的增幅，以促進(jìn)公司的持續(xù)發(fā)展。資制、技術(shù)績(jī)效工資制、銷售績(jī)效工資制、協(xié)議工資制以及市場(chǎng)工資制。適用銷售績(jī)效工資制的員工，主要是營(yíng)銷職系的人員；根據(jù)不同的工資制度以不同方式發(fā)放。第六條各子、分公司根據(jù)本辦法可制定具體實(shí)施細(xì)則和配套管理辦法，經(jīng)上一級(jí)企業(yè)人力資源管理部門審批后實(shí)施，并在公司人力資源部備案?？傤~、績(jī)效工資總額、獎(jiǎng)金總額、附加工資總額以及其他薪酬支出總額的合計(jì)。域的行業(yè)薪酬水平四項(xiàng)因素計(jì)算。

　　

【正文】 其實(shí)，企業(yè)也沒(méi)有增加支出，反而是增加的利潤(rùn)！ 一個(gè)成功的薪資制度是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價(jià)的員工一樣，你買進(jìn)這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價(jià)位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進(jìn)要花很大的成本 ，不過(guò)，你能賺到錢。請(qǐng)問(wèn)，你會(huì)買哪一種？為什么 NBA和意甲聯(lián)賽中的超級(jí)球星工資這么高，是因?yàn)樗麄兛梢宰屇愕那蜿?duì)贏得比賽！ 第三個(gè)原則，將薪資制度視為一個(gè)系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來(lái)的種種連鎖反映，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。 比如說(shuō)，對(duì)于不同崗位的工資差距。 一個(gè)人要成為一名驗(yàn)光師，肯定要比成為一名配鏡顧問(wèn)難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)，付出更多的努力。就好像一個(gè)高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個(gè)崗位的工資存在一定的差距是無(wú)可厚非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時(shí)候，如果你給配鏡顧問(wèn)加 50，而給驗(yàn)光師也同樣加 50，那么驗(yàn)光師會(huì)覺(jué)得工資不是加了，而是“減了”。 但如果，驗(yàn)光師對(duì)于提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗(yàn)光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問(wèn)高很多；那么，配鏡顧問(wèn)肯定會(huì)心理不平衡。就好像一個(gè)大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個(gè)高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對(duì)員工更高的要求！必須兩者掛鉤。 我們認(rèn)為，驗(yàn)光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問(wèn)要高，但是，他們也必須對(duì)業(yè)績(jī)作出更多的貢獻(xiàn)。比如，我們給予驗(yàn)光師和配鏡顧問(wèn)相似或者相近的底薪，但是，對(duì) 于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗(yàn)光師較高的提成，那么，驗(yàn)光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績(jī)拿錢！而同時(shí)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問(wèn)可以比工作懈怠的驗(yàn)光師拿到更多的錢！ 再比如說(shuō)，不同門店之間的收入差距。 在一個(gè)連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績(jī)高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績(jī)低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對(duì)薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績(jī)好的分店員工會(huì)抱怨，他們付出更多勞動(dòng)，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績(jī)好的分店員工薪資 也高，那么業(yè)績(jī)差的分店員工會(huì)不滿意，他們付出同樣的時(shí)間，但卻得到“較少”的待遇。 要解決這樣的問(wèn)題，一方面我們要合理配置每個(gè)店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績(jī)拉近；業(yè)績(jī)差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎(jiǎng)金提成比例。 例如下表所示，三個(gè)分店的人數(shù)和業(yè)績(jī)情況均不相同，我們給予不同的獎(jiǎng)金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時(shí)，也確保做得多的人還是拿得多！ 分店 一 二 三 業(yè)績(jī)指標(biāo) 40 萬(wàn) 20 萬(wàn) 10 萬(wàn) 前臺(tái)人數(shù) 10 人 8 人 6 人 人均業(yè)績(jī) 4 萬(wàn) 萬(wàn) 萬(wàn) 獎(jiǎng)金提成比例 1% % 2% 人均獎(jiǎng)金 400 375 340 第四個(gè)原則，應(yīng)當(dāng)用足政策，貼著勞動(dòng)法規(guī)的邊線走。既不能與勞動(dòng)法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。 目前勞動(dòng)法對(duì)于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。 1， 底薪必須不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對(duì)方法很簡(jiǎn)單，就把底薪和當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平等同起來(lái)，然后水漲船高。 2， 每周工作時(shí) 間必須在 40 小時(shí)，超過(guò)部分要給予加班費(fèi)。對(duì)于工作時(shí)間超過(guò)規(guī)定的企業(yè)，應(yīng)對(duì)方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時(shí)工作的津貼。 3， 必須按國(guó)家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對(duì)方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補(bǔ)貼都無(wú)效 ——給了，有關(guān)部門查起來(lái)，還是違法，需要補(bǔ)繳。把底薪壓低到和當(dāng)?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個(gè)底薪來(lái)繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門監(jiān)管不嚴(yán)，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時(shí)推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工 100~150 元每月的補(bǔ)貼。不過(guò)，必須告訴客戶，這個(gè)補(bǔ)貼只是讓員工不要去鬧，不要去 告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來(lái)，社保還是要照章補(bǔ)繳。 4， 除了固定的作息時(shí)間以外，出現(xiàn)加班，包括延時(shí)加班和節(jié)假日加班，加班費(fèi)的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。 在設(shè)計(jì)薪資制度時(shí)，我們還會(huì)遇到一些其他問(wèn)題，以下說(shuō)幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題： 關(guān)于績(jī)效工資 為了讓薪資的激勵(lì)作用更充分的體現(xiàn)出來(lái)，所謂獎(jiǎng)勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎(jiǎng)金的權(quán)重。但是，這樣會(huì)導(dǎo)致員工只顧業(yè)績(jī)，其他不問(wèn)。尤其忽視門店的維護(hù)、商品的管理和客戶的售后服務(wù)。其實(shí)，這些工作也是直接關(guān)系到 業(yè)績(jī)的好壞的，每個(gè)企業(yè)倒閉的時(shí)候，我們都會(huì)說(shuō)：這是因?yàn)檫@家企業(yè)管理不善?？梢?jiàn)，管理也是一種效益，是長(zhǎng)期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細(xì)節(jié)。我們的一個(gè)客戶曾推行“卓越獎(jiǎng)”，很好的體現(xiàn)了這個(gè)思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)卓越獎(jiǎng)。和卓越獎(jiǎng)對(duì)應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會(huì)被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎(jiǎng)。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯(cuò)扣工資、扣獎(jiǎng)金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎(jiǎng)勵(lì)員工，但是給這 個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)增加了一個(gè)條件，就是你必須注重管理和服務(wù)，才可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)。所謂獎(jiǎng)勵(lì)，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點(diǎn)是很容易被員工所接受的。當(dāng)然，一些企業(yè)的績(jī)效工資也是發(fā)揮同樣的作用。 其實(shí)，這個(gè)道理和全勤獎(jiǎng)是一樣的，本來(lái)，全勤是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰(shuí)沒(méi)有履行義務(wù)，誰(shuí)就要承擔(dān)責(zé)任。 比較困難的是績(jī)效工資（或者卓越獎(jiǎng)）的考核。不僅要公正、公平、公開(kāi)，還需要讓各個(gè)門店的考核標(biāo)準(zhǔn)一致。這要求設(shè)計(jì)較為詳細(xì)和合理的考核實(shí)施細(xì)則，并且有專人來(lái)監(jiān)督這個(gè)考核的執(zhí)行。 關(guān)于門店的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的分配 最直接最有效的分配方法，就是按個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行分配，這是最能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎(jiǎng)金，會(huì)在乎每個(gè)顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價(jià)。 但是，這種模式的負(fù)面影響也會(huì)比較直接：?jiǎn)T工只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，而對(duì)門店總體業(yè)績(jī)漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒(méi)有人去帶新員工；門店維護(hù)、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。 我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個(gè)負(fù)面影響。問(wèn)題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)也在乎總體 業(yè)績(jī)。我們提出了總體業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金總額，個(gè)人業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金分配比例的方式就是一個(gè)解決方案。 首先，規(guī)定總體業(yè)績(jī)完成情況不同，獎(jiǎng)金提成比例不同；然后再規(guī)定獎(jiǎng)金按照個(gè)人業(yè)績(jī)的比例進(jìn)行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。 舉例說(shuō)明： 某店，在業(yè)績(jī)完成 10 萬(wàn)的指標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)金提成比例是 1%，未完成，獎(jiǎng)金提成比例是 %，超額完成時(shí)，超額部分的提成比例是 2%.而過(guò)去的規(guī)定是，無(wú)論業(yè)績(jī)多少，都按照個(gè)人業(yè)績(jī)提成 1%. 這個(gè)店有 4 個(gè)銷售員，其中有個(gè)員工甲，過(guò)去，他每月銷售額都可以完成 萬(wàn)，因此他可 以得到 350 元的獎(jiǎng)金，其他員工業(yè)績(jī)不好，都只能勉強(qiáng)做 萬(wàn)，拿 150 元的獎(jiǎng)金。這與員工甲沒(méi)有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好。 現(xiàn)在新的制度推行了，看看會(huì)是什么結(jié)果？因?yàn)榭傮w業(yè)績(jī)只能做到 8 萬(wàn)，獎(jiǎng)金提成比例為 %，所以這個(gè)員工只能拿到 280 元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績(jī)，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績(jī)，那么他們的分店業(yè)績(jī)就可能達(dá)到 10 萬(wàn)甚至 12 萬(wàn)。到這時(shí)，他的獎(jiǎng)金要如何計(jì)算呢？完成 12 萬(wàn)，獎(jiǎng)金總額就是 10 萬(wàn)的 1%加 2萬(wàn)的 2%，等于 萬(wàn)，等于總體業(yè)績(jī)的 30%，所以，他可以得到的獎(jiǎng)金也是 1400 的 30%，等于 420元。比過(guò)去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績(jī)高了，即使你的個(gè)人業(yè)績(jī)不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵(lì)員工，甚至規(guī)定當(dāng)業(yè)績(jī)超過(guò)指標(biāo)之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了 12 萬(wàn)，該員工的獎(jiǎng)金就變成 700，而不是原來(lái)的 ，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他就會(huì)去關(guān)心 他人！ 有一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算不同業(yè)績(jī)情況下，級(jí)差獎(jiǎng)金的辦法。就是固定業(yè)績(jī)提成的百分比，而把獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī) 達(dá)標(biāo)率掛鉤。 業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率 =實(shí)際完成業(yè)績(jī)247。業(yè)績(jī)指標(biāo)。 例如，某店業(yè)績(jī)提成比例是 1%，當(dāng)月該店業(yè)績(jī)指標(biāo)是 10 萬(wàn)，實(shí)際完成是 8 萬(wàn)。那么，該店員工獎(jiǎng)金總額即為 8萬(wàn) 1% （達(dá)標(biāo)率是 ） =640 元。然后再按門店人員進(jìn)行分配。而假設(shè)該店實(shí)際完成 12 萬(wàn)。那么，該店獎(jiǎng)金總額即為 12 萬(wàn) 1% （達(dá)標(biāo)率是 ） =1440 元。 12 萬(wàn)和 8 萬(wàn)相比，業(yè)績(jī)提高了 50%，獎(jiǎng)金卻增加了一倍多，這樣的激勵(lì)性就提高了！ 關(guān)于店長(zhǎng)、驗(yàn)光師的工資 店長(zhǎng)的工資是否應(yīng)該和業(yè)績(jī)掛鉤，回答當(dāng)然是肯定的。但是，是和總 體業(yè)績(jī)掛鉤還是和店長(zhǎng)的個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤呢？如果，和店長(zhǎng)個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，會(huì)導(dǎo)致店長(zhǎng)和員工搶生意，而誰(shuí)又趕和店長(zhǎng)搶呢。答案似乎清晰可見(jiàn) —— 店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金和總體業(yè)績(jī)掛鉤。但是問(wèn)題又出來(lái)了。一般情況下，店長(zhǎng)是銷售能力較強(qiáng)的，現(xiàn)在，店長(zhǎng)做多少業(yè)績(jī)都是分給員工的；如果這個(gè)店長(zhǎng)非常負(fù)責(zé)，很在乎總體業(yè)績(jī)，就會(huì)變成“店長(zhǎng)干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題），員工不做生意，店長(zhǎng)為了拿獎(jiǎng)金也會(huì)要做，而做了，就會(huì)分給員工；如果這個(gè)店長(zhǎng)不負(fù)責(zé)，就會(huì)每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績(jī)，員工會(huì)覺(jué)得，苦勞是員工的，功勞是店長(zhǎng)的。遇到一個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、站 高一線的店長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，只剩下三分之一！ 因此，必須有一個(gè)較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。 對(duì)于小店而言，其實(shí)店長(zhǎng)同時(shí)還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時(shí)，店長(zhǎng)的工資還是和總體業(yè)績(jī)掛鉤，但是，店長(zhǎng)個(gè)人做的業(yè)績(jī)，不分給員工，還是由店長(zhǎng)個(gè)人拿提成。也就是說(shuō)，店長(zhǎng)還是拿個(gè)人業(yè)績(jī)，但是，店長(zhǎng)要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績(jī)，以便拿更高的提成比例（方法見(jiàn)上一條）。 對(duì)于大店而言，店長(zhǎng)更重要的職責(zé)是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長(zhǎng)有關(guān)，但店長(zhǎng)不具體做任何一筆生意。店長(zhǎng) 不是把業(yè)績(jī)分給員工，而是店長(zhǎng)把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。 然后，就是驗(yàn)光師了！ 驗(yàn)光師的問(wèn)題和以上店長(zhǎng)的問(wèn)題是一樣的。驗(yàn)光師也可以做業(yè)績(jī)，也可以不做業(yè)績(jī)；驗(yàn)光師可以很在乎業(yè)績(jī)，也可以不在乎業(yè)績(jī)，都由制度決定！所以，我們必須把驗(yàn)光師的獎(jiǎng)金占薪資的比例提高，把驗(yàn)光師的獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)的關(guān)系強(qiáng)化！ 如何用薪資獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性 整個(gè)薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營(yíng)銷上的很多問(wèn)題，可以通過(guò)薪資制度中的獎(jiǎng)勵(lì)政策來(lái)解決。 比如， 用傾斜的獎(jiǎng)勵(lì)政策來(lái)控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績(jī)提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來(lái)薪資制度測(cè)算，他的獎(jiǎng)金應(yīng)該是 400 元，而這個(gè)月，他銷售開(kāi)單的平均折扣是 折，那么他的獎(jiǎng)金可以也是 折。也就是在獎(jiǎng)金計(jì)算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會(huì)盡量少打折，甚至不打折。 比如，用獎(jiǎng)勵(lì)政策來(lái)推動(dòng)一些難度商品的銷售 —— 多焦點(diǎn)或者高折射等等 —— 可以用單品提成的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎(jiǎng)勵(lì)，效果是不佳的。員工只會(huì)順?biāo)浦?，而不?huì)積極主動(dòng)去創(chuàng)造成交的機(jī)會(huì)。必須給員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。比如， 本月每人必須銷售成功多焦點(diǎn)鏡片 10 副。未達(dá)到 10 副的，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì) 10 元，達(dá)到 10 副或者超過(guò)的，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì) 20 元。這樣，當(dāng)一個(gè)員工銷售成功 6~7 副的時(shí)候，他的動(dòng)力就非常非常足了！ 再比如高單獎(jiǎng)可以提高客單價(jià)、件數(shù)獎(jiǎng)可以鼓勵(lì)成交率、微笑獎(jiǎng)可以鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等等。 曾經(jīng)在一個(gè)客戶那里，嘗試過(guò)給驗(yàn)光師件數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。就是每驗(yàn)一個(gè)光，可以得到 2 元獎(jiǎng)勵(lì)，但是如果這個(gè)顧客最后成交了（配鏡了），獎(jiǎng)勵(lì)增加到 6 元；如果成交的鏡片單價(jià)較高，則獎(jiǎng)勵(lì)增加到10 元。這樣，驗(yàn)光師就不僅關(guān)心驗(yàn)光，還關(guān)心顧客成交與否和配什么鏡 片，驗(yàn)光師對(duì)銷售的參與自然形成。 薪資的結(jié)構(gòu)： 員工薪資 =底薪 +崗位津貼 +績(jī)效工資 +全勤 +獎(jiǎng)金 +工齡工資 1，底薪：如前文所述，不低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資，并可以針對(duì)不同崗位、不同職務(wù)等級(jí)有所區(qū)別。比如驗(yàn)光師大于配鏡顧問(wèn)，高級(jí)驗(yàn)光師大于普通驗(yàn)光師。 2，崗位津貼：可以包括兩個(gè)方面。一方面是對(duì)不同作息時(shí)間的工作崗位予以平衡（延時(shí)津貼，另一方面是針對(duì)一些管理工作崗位或者技