【導(dǎo)讀】實際情況及管理要求，特制定本管理制度。除非特別指明，本制度所指集團為控股公司及其下屬所有單位。（一）推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。了公司日常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。營目標相一致，各級預(yù)算必須服從于金瀚控股的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。作預(yù)算并對預(yù)算執(zhí)行負責，金瀚控股統(tǒng)一對各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。批準通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案并對預(yù)算方案的執(zhí)行負最終責任。書一名，由委員會主席指定，并經(jīng)預(yù)算委員會其他成員認可?？偛脤徟笊蠄罂毓晒径聲徟唬ㄋ模徸h控股公司季度滾動預(yù)算草案和各單位季度滾動預(yù)算草案；（五）審查、分析控股公司、各單位預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；

　　

【正文】 析； 3. 產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。 第三十條 全面預(yù)算的沖突與仲裁 （一） 在執(zhí)行預(yù)算中 各預(yù)算單位及責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報控股公司全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時上報全面預(yù)算管理委員會仲裁； （二） 全面預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過控股公司全面預(yù)算管理 辦公室下達“全面預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門； （三） 仲裁決議一經(jīng)形成，各單位及部門須無條件執(zhí)行。 第六章 全面預(yù)算考核評價 第三十一條 全面預(yù)算評價的目的 （一） 考核各單位及部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。 （二） 分析各單位及部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。 （三） 評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面 預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 第三十二條 全面預(yù)算評價原則 （一） 目標原則：以全面預(yù)算目標為基準，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。 （二） 激勵原則：全面預(yù)算目標是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。 （三） 時效原則：全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。 （四） 例外原則：對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。 （五） 分級考核原則： 在責任清晰的基礎(chǔ)上， 依據(jù)業(yè)績考核制度， 堅持上級對下一級進行分級評價。 （六） 可控性原則：各責任主體以其責權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責。 （七） 全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核。 （八） 總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考評要支持企業(yè)總目標，符合總體優(yōu)化原則。 第三十三條 全面預(yù)算考核評價的責任部門及職責 （一） 全面預(yù)算管理委員會 1. 審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。 2. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批全面預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告、審議對相關(guān)責任部門的考核意見。 （二） 全面預(yù)算管理辦公室 1. 監(jiān)控本單位全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責 任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責任部門的考核意見，報總裁辦公會及全面預(yù)算管理委員會審批。 2. 將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合事務(wù)部、人力資源部，由綜合事務(wù)部、人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。 （三） 綜合事務(wù)部 1. 根據(jù)本單位績效考核制度及全面預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)全面預(yù)算考核的指標體系； 2. 根據(jù)全面預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任部門進行獎懲。 （四） 人力資源部 1. 根據(jù)本單位實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度； 2. 根據(jù)全面 預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任人進行獎懲。 3. 各預(yù)算單位總經(jīng)理的預(yù)算執(zhí)行情況考核由控股 公司預(yù)算辦公室統(tǒng)計、綜合事務(wù)部核定，預(yù)算管理委員會審批，報總裁 辦公會通過執(zhí)行。 第三十四條 全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容 （一） 對預(yù)算單位經(jīng)營業(yè)績進行評價。 （二） 對全面預(yù)算執(zhí)行部門的評價。 （三） 對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。 第三十五條 全面預(yù)算考核評價的執(zhí)行 每月 8 日前， 全面預(yù)算管理辦公室 將每月的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合事務(wù)部、人力資源部，由綜合事務(wù)部、人力資源部根據(jù)本單位《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。 第七章 全面預(yù)算的調(diào)整 第三十六條 全面預(yù)算調(diào)整的原則 （一） 全面預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整； （二） 當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請； （三） 當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以加以提高，預(yù)算單位內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)層進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。 第三十七條 全面預(yù)算調(diào)整條件 全面預(yù)算調(diào)整分為常規(guī)調(diào)整和重 大調(diào)整，常規(guī)調(diào)整指每季度下旬針對本季度的預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合全年的預(yù)算目標以及內(nèi)外部環(huán)境的變化對下一季度的預(yù)算進行小范圍的調(diào)整，也稱滾動調(diào)整 重大調(diào)整指有下列情況之一發(fā)生時，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整： （一） 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計劃； （二） 公司總裁辦公會決定追加（或縮減）任務(wù)； （三） 市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算； （四） 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化； （五） 生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化； （六） 發(fā)生不可抗力的事件； （七） 董事會或者全面預(yù)算管理委員 會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。 第三十八條 全面預(yù)算重大調(diào)整權(quán)限 （一） 預(yù)算單位全面預(yù)算的重大調(diào)整權(quán)屬于控股公司董事會和全面預(yù)算管理委員會； （二） 控股公司董事會對涉及預(yù)算單位年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)； （三） 全面預(yù)算管理委員會在保證預(yù)算單位年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。 第三十九條 全面預(yù)算重大調(diào)整方式 （一） 由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與預(yù)算單位經(jīng)營層協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行預(yù)算單位經(jīng)營目 標的調(diào)整，同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。 （二） 由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，全面預(yù)算辦公室、各預(yù)算單位及責任中心可以向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。 （三） 全面預(yù)算調(diào)整申請中必須包括： 1. 導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因，并后附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加（或縮減）任務(wù)、項目可行性建議書等）； 2. 已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果； 3. 調(diào)整內(nèi)容； 4. 調(diào)整后的預(yù)算方案。 第四十條 全面預(yù)算調(diào)整的程序 （一） 預(yù) 算調(diào)整申請部門填寫全面預(yù)算調(diào)整申請表，提交全面預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交預(yù)算單位主管 領(lǐng)導(dǎo) 審批（如預(yù)算調(diào)整由控股公司董事會提出，可直接按第三步程序開始）； （二） 預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo) 簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申請表上交本單位全面預(yù)算管理辦公室，經(jīng)審核提交給控股公司預(yù)算辦公室。 （三） 控股公司 全面預(yù)算管理辦公室 對全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進 行審查并簽署意見，將同意上報的全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交全面預(yù)算管理委員會討論并提出是否調(diào)整的建議； （四） 將全面預(yù)算管理委員會討論通過的調(diào)整方案報總裁審批； （五） 對于特 別重大調(diào)整，調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預(yù)算的 10%的屬于特別重大調(diào)整），預(yù)算管理委員會需將調(diào)整申請及 總裁 審批意見提交董事會進行審批； （六） 董事會或全面預(yù)算管理委員會批準全面預(yù)算調(diào)整后，由全面預(yù)算管理委員會下達給控股公司 全面預(yù)算管理辦公室 ； （七） 控股公司 全面預(yù)算管理辦公室 留存全面預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“全面預(yù)算調(diào)整通知書”，以及調(diào)整預(yù)算目標下達給預(yù)算單位預(yù)算辦公室，由預(yù)算單位預(yù)算辦公室落實相關(guān)責任中心執(zhí)行。 附則 第八章 第四十一條 本制度由控股公司 全面預(yù)算管理辦公室 擬定， 全面預(yù)算管理 委員會 審核，經(jīng)控股 公司 總裁批準后實施。 第四十二條 本制度由控股公司 全面預(yù)算管理辦公室 負責解釋說明。 第四十三條 本制度自頒布之日起實施。