【正文】 業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。 （二） 預算執(zhí)行的責任人 1. 責任中心的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人； 2. 各責任中心的公司主管領導對于其負責的該責任中心預算的執(zhí)行負有主要責任。該比例一般為 10％左右，首次可以擴大到 15％以內。 2. 全面預算管理辦公室 跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與控股公司的要求達成一致。 （六） 會期為：一至兩天。 第二十一條 年度全面預算編制質詢會會議細則 （一） 全面預算編制質詢會的目的：對各單位的年度經營計劃和預算草案進行質詢，提出修改意見，以確保各單位經營目標的切實可行和公司整體目標的實現。 5. 在 全面預算管理委員會 的領導下，公司全面預算管理辦公室負責對 討論通過的各部門 季度滾動調整預算 草案 匯總平衡，編制控股公司季度滾動調整全面預算草案，提交全面預算委員會審議。 2. 若經營環(huán)境發(fā)生重大變化， 按全面預算的重大調整原則和流程調整預算年度公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。 7. 11 月 20 日前，控股公司預算辦公室負責匯總平衡各部門和各下屬單位的預算草案，編制控股公司總體預算，提交全面預算管理委員會審議。 3. 預算編制單位的各部門和各生產單位在全面分析以前年度預算執(zhí)行情況的基礎上，根據對下一預算年度經營環(huán)境的變化、年度經營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下 一預算年度的預算草案，交本部門或生產單位主管領導初審，由主管領導 提出意見并進行修改。會議由控股公司總裁主持，并對最后的決議有決定權。以此類推。 （二） 預算年度第一季度預算執(zhí)行結束前（ 3 月 15 日前），根據當季預算執(zhí)總數總數總數3 月2 月1 月第四季度第三季度第二季度第一季度20xx 年預算 ( 一 )總數總數總數月月月第四季度第三季度第二季度第一季度年預算 一20xx 年預算總數總數總數6 月5 月4 月第一季度第四季度第三季度第二季度20xx 年預算 ( 二 ) 年預算總數總數總數月月月第一季度第四季度第三季度第二季度年預算 二差異分析第一季度實際 第二季度預測 行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額以及對第二季度的預測編制二季度 4－ 6 月月度預算，并調整三、四季度預算總數，在調整三、四季度預算總額時應 保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。 （三） 采用 按 年 固定 編制的 預算項目包括： 1. 固定資產預算，包括固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、在建工程預算等； 2. 管理費用中各部門費用預算、中介費預算、保險費預算； 3. 銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。 以上內容詳見各類預算表格。 （二） 按預算涉及的業(yè)務活動領域分類，包括業(yè)務預算與財務預算兩大類。 月度預算調整期為每月度 25 日（暫定）開始著手編制下一月度滾動預算。 第十五條 全面預算編制期 全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。 （二） 利潤中心 利潤中心為 負有利潤責任 的單位， 其決策能夠決定 本責任中心的 利潤 、收入、成本費用等 主要因素 ，控制目標是特定預算年度的利潤及其相關指標 。各單位 /部門第一負責人對本單位 /部門預算承擔第一責任。 第十二條 全面預算責任網絡 預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各下屬單位、部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合。 第十一條 全面預算管理辦公室 全面預算管理辦公室 是全面預算管理委員會的執(zhí)行機構，設在各單位財務部。 全面預算管理委員會由包括公司總裁在內的領導班子組成：委員會主席由控股公司總裁擔任，委員會副主席由公司財務總監(jiān)擔任，委員由控股公司各主管副總、 山東金瀚集團公司 總 經理 、各子公司總經理擔任。 全面預算管理的組織機構包括：控股公司董事會、總裁 、 全面預算管理委員會、控股公司及下 屬一級預算單位全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡。自上而下分解目標，自下而上編制預算。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由金瀚控股各級預算單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務作 預算并對預算執(zhí)行負責，金瀚控股統一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。 第四條 全面預算管理體系的模式 根據金瀚控股的實際經營條件和管理特點，金瀚控股全面預算的重點是資金流管理，采取以現金流量為核心 的全面預算管理模式，全面 提升企業(yè)內部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現企業(yè)經營目標。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的 設計，實現對公司整體經營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。 （三） 強化事中控制與成本監(jiān)控。 第二條 全面預算管理的任務 全面預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是： （一） 推進戰(zhàn)略目標管理，實現長期規(guī)劃和短期計劃相結合。 除非特別指明，本制度所指集團為控股公司及其下屬所有單位。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經營目標的要求。 （四） 加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致。 第三條 全面預算管理的范圍 一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事 前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。 （二） 分級管理原則。 （四） 上下結合原則。 第六條 全面預算管理的組織體系 全面預算管理的組織體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，跨單位設立預算責任網絡。 第九條 全面預算管理委員會 全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。 第十條 全面預算管理委員會的議事規(guī)則 全面預算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，全面預算管理委員會會議根據全面預算管理辦公室報請的審議內容，由全面預算管理委員會主席為召集人確定會議議程，并主持議事；如主席因特殊原因缺席，由主席指定副主席代為履行上述職責。 各單位預算辦公室應承擔的職責： （一） 負責根據控股公司下達的 預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假 設、預算目標、預算編制程序等 ，制定適合本單位的預算管理辦法，報本單位總經理審批并送控股公司預算管理辦公室備案； （二） 將控股公司下達的預算目標在本單位各部門內進行分解、下達； （三） 組織本單位各部門編制預算或調整預算，對本單位各部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制本單位的整體預算草案或預算調整方案，經本單位總經理審批后上報全面預 算管理委員會審議； （四） 向本單位各部門下達經批準的 全面 預算方案， 監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋； （五） 負責本單位預算管理的培訓工作，向各預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見； （六） 遇有特殊情況時，向控股公司預算辦公室或全面預算管理委員會提出預算修正建議或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請； （七） 監(jiān)督 全面 預算執(zhí)行情況，對本單位 全面預算執(zhí)行結果 進行分析評價和反饋，負責撰寫本單位 全面 預算管理工作的年度分析報告，經本單位總經理審批后向 全面 預算管理委員會提交； （八） 協助本單位總經理 、控股公司全面預算管理辦公室、全面預算管理委員會協調、處理本單位預算執(zhí)行過程中出現的一些問題。 預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料，包括本單位 /部門的預算初稿和初稿依據；監(jiān)督本單位 /部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據內外部環(huán)境的變化提出 預算調整申請，協調單位 /部門內部資源及單位 /部門之間的預算關系。 （一） 投資中心 投資中心本身無具體經營業(yè)務，主要是其對外的資本投資，主要收入來源來自于下屬公司的經營收入的股東分成，其決策能決定其投資方向、額度、投資收益率等主要因素，控 制目標是特定預算年度的投資額度及相應的投資收益率等指標。公司預算期為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 季度 預算調整期為每季度末月的 15 日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。 2. 預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算的計劃進 行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化