【正文】 分析 項目立項 項目預(yù)算 時間表 資源管理 關(guān)鍵成功因素 指導(dǎo) 反饋 項目開發(fā) 投資運行 項目管理 項目效益評價 項目管理評價 績效評價 項目體系回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項目監(jiān)控 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財務(wù)和非財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 投資項目 1 投資項目 2 ….. 投資項目 ‘ N’ 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 ‘ N’ 1 2 3 4 5 ? N? 優(yōu)先度 高 中 低 評分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險評價體系，如何分配指標(biāo)比重等。 決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。 單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運作層 資金配合層 會計核算層 股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達(dá)綱驗收報告，選定需要進(jìn)行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。 董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負(fù)責(zé)公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實施。 股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。 股份公司財務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負(fù)責(zé)項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負(fù)責(zé)對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。 投資與項目支持經(jīng)理 股東大會 財務(wù) 決策支持層 股份公司股東大會。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。 綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團(tuán)總體管控模式 ?設(shè)計符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 – 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整 集團(tuán)管理核心： 財務(wù)與績效管理 ?業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理 – 財務(wù)分析和報告體系 – 資金管理 – 內(nèi)部審計 – 績效管理 1 集團(tuán)總部業(yè)務(wù) : 投資與資產(chǎn)管理 這些舉措的實施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式 集團(tuán)總體管控模式 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展 產(chǎn)生效應(yīng) 2 定位清晰管控合理 3 增加效率和競爭力 如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達(dá)到目標(biāo) 第一階段： 啟動階段 第三階段： 設(shè)計階段 第四階段： 實施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項目啟動 模塊 1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段 模塊 2 財務(wù)與績效管理體系設(shè)計 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計 并在項目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識和技能的傳遞 在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達(dá)成共識是咨詢項目最重要的意義之一。 知識傳遞 研討會議 IBM咨詢 企業(yè) 培訓(xùn) 文檔資料 IBM咨詢顧問 該企業(yè)相關(guān)人員 不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗，將幫助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容 舉例 難度 措施 微調(diào)型 適應(yīng)型 重新導(dǎo)向型 重新改造型 由于預(yù)先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng) 為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化 針對突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng) 改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工 推出新產(chǎn)品，針對競爭對手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性 組織再設(shè)計、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo) 行業(yè)改組、兼并、收購、嚴(yán)重財務(wù)危機(jī) 主動性 “你想要變革 ” 心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革 ” 強(qiáng)制性 “你必須變革 ” 變革管理評估的部分方法舉例 亟待提高 較強(qiáng) 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領(lǐng)導(dǎo)力 變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場增長） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應(yīng)變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要 變革的成功經(jīng)驗 職責(zé)細(xì)化充分 內(nèi)部溝通充分 人員配置到位 各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán) 很弱 弱 一般 強(qiáng) 變革現(xiàn)狀評估 變革的要求