某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)-文庫(kù)吧資料
2024-10-28 16:17本頁(yè)面
【正文】 總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服 務(wù),中 央 部 門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng),管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營(yíng)管理控股,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,商品 經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,業(yè)務(wù)單元自行決定,報(bào)總部備案,報(bào)總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo),集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？,集團(tuán)管理模式是否清晰合理,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式,實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo),一整套的、集成的管理體系,衡量(Measurement),價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展,激勵(lì) (Motivation),目標(biāo) (Mindset),管理體系 (Management Sys),所有員工的目標(biāo)同一,以回報(bào)衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達(dá)成一致,價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn),作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果,如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán),重要性,挑 戰(zhàn),應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系,集團(tuán)總體管控模式,集團(tuán)管理層面: 財(cái)務(wù)管理體系,集團(tuán)業(yè)務(wù)層面: 投資管理體系,正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展,以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程,綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……,投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化,財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范,集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分,明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性,建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)
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