某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)(參考版)
2024-10-28 16:17本頁(yè)面
【正文】 ,知識(shí)傳遞,研討會(huì)議,IBM咨詢,企業(yè),培訓(xùn),文檔資料,IBM咨詢顧問(wèn),該企業(yè)相關(guān)人員,不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。負(fù)責(zé)最終審批通過(guò)股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。,股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。,董事會(huì),股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。,同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,示 例,審計(jì)計(jì)劃,審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì),審計(jì)需求,年度計(jì)劃,批準(zhǔn)計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門需求,二級(jí)審計(jì)計(jì)劃,審計(jì)計(jì)劃要素,季度計(jì)劃,實(shí)施審計(jì),處理決定,處理決定,后續(xù),執(zhí)行報(bào)告,監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),專項(xiàng)審計(jì)授權(quán),實(shí)施審計(jì),專項(xiàng)審 計(jì)需求,詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃,常規(guī)審計(jì)授權(quán),審計(jì)報(bào)告,調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績(jī)效考核數(shù)據(jù),人事考核,業(yè)務(wù)分析 與評(píng)價(jià),戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,重大事項(xiàng)處理議案,年度流程,季度流程,回饋與修正,示 例,以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開(kāi)完善的績(jī)效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過(guò)考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)則,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵考核指標(biāo),經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標(biāo)計(jì)劃,測(cè)試與分析,在正確的水平上,*,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略計(jì)劃,預(yù)算指標(biāo),考核指標(biāo)數(shù),財(cái)務(wù)指標(biāo),財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì),戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì),資金管理體系設(shè)計(jì),績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法,定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法,集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界,建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容,建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法,確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)支持預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理,財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì),分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程,明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過(guò)流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持,內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì),規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié),任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。,子公司n,子公司。D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),管理模式,功能和人員配置,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心,經(jīng)營(yíng)單元,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,核心功能,集團(tuán)收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺(tái)管理 各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng),不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于
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