【正文】 知識傳遞 研討會議 IBM咨詢 企業(yè) 培訓 文檔資料 IBM咨詢顧問 該企業(yè)相關人員 不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應的變革措施確保變革的成功。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經營方針和投資計劃擁有最高決策權。 股份公司財務部會計核算分部，負責對項目投資的資金調撥與運作的帳務處理進行復核。 股份公司財務部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預算或合同等主管資金調度劃撥。 股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項、可行性調研以及評審等階段進行經濟可行性復核，提供決策支持信息。 董事會 股份公司投資管理部總經理，參與提出公司對外股權投資項目方案；負責公司總部對外股權投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責制訂全公司股權投資項目的管理制度并負責組織實施。 單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。 投資項目 1 投資項目 2 ….. 投資項目 ‘ N’ 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 ‘ N’ 1 2 3 4 5 ? N? 優(yōu)先度 高 中 低 評分 95 88 76 72 45 22 構建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應公司總體優(yōu)化指標體系，風險評價體系，如何分配指標比重等。正如績效指標是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。 子公司 1 在多級公司架構下，應通過流程改進和 IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構 /分支業(yè)務單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財務與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計劃與 業(yè)績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目審批與 監(jiān)控 項目建設過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務單元 本部報告 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 業(yè)務計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 結算與調度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內部審計 IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證 經營活動 資本支出 預算 經營 預算 銷售收入 預算 損益表負債表預算 采購成本 預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標分解 編制預算 業(yè)務 計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計劃 人力資源計劃 經營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務能力 人力資 源 物流和采購計劃 技改 計劃 籌資 計劃 信息支持 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境 假設 供應商 客戶 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務單位戰(zhàn)略 財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù) 定義報告與分析需求 指派報告與分析職責 建立報告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估指標 對報告和分析領域指派負責角色－包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能 實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結果 越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金 存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內部銀行和財務公司的管理模式。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預算控制： 對整個公司的采購、經營、費用、項目等重要業(yè)務活動進行預算控制 財務（績效）分析 ： 提供全面、準確的經營活動的財務、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。該公司目前財務管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務手段 資產管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務手段 ? 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產業(yè)經營的統(tǒng)一 ? 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果 ? 如何挖掘資產潛力進而盤活集團資產，加快存量資產良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系 集團總體