【正文】 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容 舉例 難度 措施 微調(diào)型 適應(yīng)型 重新導(dǎo)向型 重新改造型 由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng) 為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化 針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng) 改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工 推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性 組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo) 行業(yè)改組、兼并、收購(gòu)、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī) 主動(dòng)性 “你想要變革” 心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革” 強(qiáng)制性 “你必須變革” 變革管理評(píng)估的部分方法舉例 亟待提高 較強(qiáng) 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領(lǐng)導(dǎo)力 變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應(yīng)變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要 變革的成功經(jīng)驗(yàn) 職責(zé)細(xì)化充分 內(nèi)部溝通充分 人員配置到位 各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán) 很弱 弱 一般 強(qiáng) 變革現(xiàn)狀評(píng)估 變革的要求 。 綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論） 集團(tuán)總體管控模式 ?設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 – 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整 集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 – 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 – 資金管理 – 內(nèi)部審計(jì) – 績(jī)效管理 1 集團(tuán)總部業(yè)務(wù) : 投資與資產(chǎn)管理 如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo) 第一階段： 啟動(dòng)階段 第三階段： 設(shè)計(jì)階段 第四階段： 實(shí)施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 模塊 1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段 模塊 2 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì) 并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對(duì)所有重大問題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。 投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理 股東大會(huì) 財(cái)務(wù) 決策支持層 股份公司股東大會(huì)。 股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。 股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。 股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會(huì) 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理 資金計(jì)劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計(jì)劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運(yùn)作層 資金配合層 會(huì)計(jì)核算層 股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。 決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 子公司 1 在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和 IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫 財(cái)務(wù)與管理報(bào)告 合并后的專業(yè)報(bào)告 合并后的報(bào)告 分公司分專業(yè)報(bào)告 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控 項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計(jì) IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財(cái)務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計(jì)劃 銷售計(jì)劃 IT計(jì)劃 基建投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 投