【文章內(nèi)容簡介】 控制圖、因果圖等等、CMM、6σ與項目管理的關(guān)系:1）ISO9000是指質(zhì)量管理體系標準，它不是指一個標準，而是一種標準的統(tǒng)稱。ISO9000是由TC176（TC176指質(zhì)量管理體系技術(shù)委員會）制定的所有國際標準。ISO9000是ISO發(fā)布之12000多個標準中最暢銷、最普遍的產(chǎn)品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全稱為Capability Maturity Model for Software，英文縮寫為SWCMM，簡稱CMM。它是對于軟件組織在定義、實施、度量、控制和改善其軟件過程的實踐中各個發(fā)展階段的描述。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化、標準化、使企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)商業(yè)目標。3）6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。4）與項目管理的關(guān)系①都著眼于項目的質(zhì)量問題 ②都以“過程思維”為指導③項目管理是一般的理論與方法體系,強調(diào)對項目的整體管理 ④CMM是一個只應用于軟件過程的特殊的質(zhì)量管理活動⑤ISO9000和六西格瑪，它們面向的是企業(yè)的經(jīng)營管理19信息系統(tǒng)文檔類型：根據(jù)頻率：一次性文檔和非一次性文檔。根據(jù)系統(tǒng)生命周期：系統(tǒng)規(guī)劃文檔、系統(tǒng)分析階段文檔、系統(tǒng)設計階段文檔、系統(tǒng)實現(xiàn)階段文檔、系統(tǒng)運行與維護文檔。根據(jù)文檔服務目的：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔和管理文檔。:（PMIS）是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現(xiàn)提供了強有力的幫助。20項目管理信息系統(tǒng)的功能1）文檔管理 2）進度與成本管理 3）質(zhì)量與風險管理 4）項目的跟蹤和考核5）報表生成 6）多項目管理項目管理信息系統(tǒng)包括：項目投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和系統(tǒng)維護等功能模塊：1）建立有效的范圍變更流程：變更的提出、變更的分析、變更的確認和審批、變更的實施、變更實施效果的評價。2）重視需求分析工作3）盡可能地明確項目的范圍4）重視績效度量和分析 5）編制更新的計劃 原因主要有1）項目外部環(huán)境發(fā)生變化2）項目需求的調(diào)研不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏，3）世界上出現(xiàn)了或是設計人員提出了新技術(shù)、手段或方案4）信息系統(tǒng)的用戶單位本身發(fā)生變化5）客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生了變化22項目進度控制方法1)進度控制是項目管理的重要內(nèi)容 2)項目計劃書是項目進度控制的基準和依據(jù)3)項目的進度控制方法:a檢查并掌握項目實際進度信息 b做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析 c及時進行實施調(diào)整或采取補救措施 4)在進度落后的情況下，有幾種措施來彌補,如加人、加班、增加激勵措施等，這些都是增加資源的方法23項目成本控制方法:1)項目成本控制工作是一項綜合管理工作。在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。2)項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面3)主要依據(jù)有項目各項工作包或活動的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。4)常用的項目成本控制的工具和方法: a成本變更控制系統(tǒng), 是一種項目成本控制的程序性方法。系統(tǒng)主要包括：成本變更申請、核準成本變更申請、變更項目成本預算。b績效測量和分析, 常用的績效測量包括掙值分析、盈虧平衡分析、。掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的核心是將項目在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。25項目經(jīng)理需要下列首要數(shù)據(jù)： 1)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。2)項目主進度計劃(PMS): 關(guān)于那些任務將完成以及誰完成的甘特圖 3)計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。4)實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。5)實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。6)項目總預算(BAC): 預計用于完成項目所花費的總預算。26掙值分析法評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進度執(zhí)行指標（SPI）27盈余累計量(CEV):盈余量，也可稱績效量，是用來衡量實際工作價值的一個重要參數(shù)。通常用每個報期收集到的活動完工比率來確定盈余量。28如何做好項目的進度控制:1)明確項目控制的目的2)加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促．3)要建立項目管理信息制度4)項目主管應及時向領(lǐng)導匯報工作執(zhí)行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．5)項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標、進度或預算的修正方案．29項目狀態(tài)報告1）報告方法2）總體判斷3）掙值和計劃的對比4）成本和掙值的對比項目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu):1)數(shù)量是指團隊所包含成員的數(shù)量；2)成員的學歷、知識儲備、專業(yè)職稱、技能等影響項目實施結(jié)果的素質(zhì)，可以歸結(jié)為人員的質(zhì)量；3)不同質(zhì)量的人員在整個團隊中分別所占的數(shù)量比例，就是人員結(jié)構(gòu)。31項目與企業(yè)的關(guān)系可以表現(xiàn)為職能型、項目型、矩陣型三種組織結(jié)構(gòu)。1)職能型組織:：①人員使用具備較高靈活性②每個員工可以在所屬部門中獲得知識和技能的更新、分享，技術(shù)支持；③：①沒有明確的項目經(jīng)理②缺乏從項目整體的角度審視自身作用的能力；③客戶的要求有時得不到重視。2）項目型組織：組織中，各成員按照從事的項目組成不同的團隊，并由指定的項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)和管理項目的運作。優(yōu)點在于： ①提高了項目的運作效率；②項目團隊精神和意識得到充分發(fā)揮；③客戶的利益更容易得到保障；④宜于評估管理。缺點：①不同項目中同類職能人員、同種資源設備之間的交流、共享及技術(shù)積累比較難開展；②專業(yè)性人員的利用效率比較低；③不利于整體激勵；④成員缺乏事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性3）矩陣型組織：綜合了職能型和項目型特點的一種模式，成員屬于某個職能部門，同時也屬于某個項目組。優(yōu)點包括：①項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理可以發(fā)揮各自優(yōu)勢；②各種資源利用率達到最高；③成員具有較高的事業(yè)穩(wěn)定性和安全感。缺點包括：①項目組成員具有兩個甚至兩個以上的領(lǐng)導，造成責任不清；②需要共享的稀缺資源，容易引起項目組間的爭斗，不利于企業(yè)的整體利益。32知識地圖（KM）是描述企業(yè)所擁有知識資產(chǎn)的指南，刻畫了不同類別的各項知識在企業(yè)中所在位置或來源。其功能在于當需要某項專業(yè)知識時，協(xié)助使用者快速而正確地找到所欲尋找知識的擁有者。一個典型的知識地圖結(jié)構(gòu)由項目知識點和項目成員兩個坐標刻畫。項目成員與項目知識點的聯(lián)系，地圖中從能力和興趣兩個方面進行描述。33項目團隊內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：1）垂直式團隊：按模塊組織團隊，系統(tǒng)分若干模塊，每人或小組負責某個模塊，自始自終完成模塊所需的分析、設計和開發(fā)等所有工作。優(yōu)點：①模塊的開發(fā)過程中不會出現(xiàn)因為不同小組負責而帶來的工作交接、協(xié)調(diào)障礙等問題；②團隊成員可以接觸鍛煉更全面的技能。缺點：①不利于專家型成員的培養(yǎng)；②不同小組的技術(shù)水平參差不齊，會帶來系統(tǒng)不同模塊的開發(fā)效果的差異，影響了系統(tǒng)的整體一致。2）水平式團隊：一般同時處理多個信息系統(tǒng)的建設任務，每個成員或小組負責系統(tǒng)開發(fā)中某一方面的工作。優(yōu)勢：①成員固定完成某項任務，能積累技術(shù)知識經(jīng)驗，可以保證工作高質(zhì)量地完成；②只有負責需求分析或市場等部分小組成員與項目組外部人員溝通，效率較高。缺點：①同一個信息系統(tǒng)項目的各方面之間缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)。②外部人員的重要關(guān)鍵信息如用戶需求，只能由部分小組獲取掌握；③不同成員的任務不同，帶來了不同的特點和優(yōu)先權(quán)，項目管理更為困難3）混合式團隊：當把垂直和水平模式結(jié)合到一起，用于團隊的組織，就構(gòu)成了混合模式。部分成員負責一個系統(tǒng)模塊的整個開發(fā)過程，部分成員支持并處理多個模塊中的特定部分。這種模式可以獲得前兩種方案的優(yōu)點，比如有專業(yè)技術(shù)的支持，又可以保證系統(tǒng)開發(fā)的前后協(xié)調(diào)一致。兩個不同職能的成員之間的協(xié)調(diào)和安排，為項目管理帶來了更多的困難。33團隊授權(quán)：授予團隊或團隊中的小組、個人恰當?shù)臋?quán)限，在一定的人力、資源、時間范圍內(nèi)完成相應的職能、職責和任務，以方便其能夠在足夠的保障下有效完成所分配任務。主要步驟：①確定團隊任務、目標，以及完成任務所需的各種資源。②根據(jù)任務計劃，確認團隊中不同人的決策權(quán)限。③在團隊范圍內(nèi)公開各級成員的職責權(quán)限，同時建立考核監(jiān)督機制。優(yōu)勢：①通過授權(quán)到團隊，直至團隊中的成員，可以加快決策速度，增加決策的靈活性和適應性，更好的利用組織內(nèi)人力的經(jīng)驗和才能；②可以增加成員的責任感和歸屬感。風險：①進行團隊成員授權(quán)，成員的管理協(xié)調(diào)能力和技術(shù)經(jīng)驗水平的差異，會帶來項目整體風險。②當有成員獲得授權(quán)時，沒有輔助的協(xié)調(diào)管理，會帶來各成員的沖突，降低了團隊的績效；③有授權(quán)，就必須有監(jiān)督。34知識轉(zhuǎn)移強調(diào)由組織主導、較正式、有明確目標，以及提供者與接受者有明確的流動方向類型的知識流動。知識共享強調(diào)的是非正式的學習。35知識轉(zhuǎn)移四種方式：1）連續(xù)性轉(zhuǎn)移：相同的團隊執(zhí)行任務完成后，將所得的經(jīng)驗或教訓予以存儲和記錄，為下次執(zhí)行類似任務時可以運用。2）相似性轉(zhuǎn)移：某一團隊將執(zhí)行任務中所獲得的知識進行存儲和記錄，提供給執(zhí)行類似任務的另一個團隊。區(qū)別①連續(xù)性轉(zhuǎn)移是在團隊內(nèi)，而相似性轉(zhuǎn)移在團隊間；②連續(xù)性轉(zhuǎn)移更多考慮的是項目背景的差異，而相似性轉(zhuǎn)移還要考慮團隊成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等因素。3）差別性轉(zhuǎn)移：某一團隊將隱性知識歸納總結(jié)，提供給另一個團隊，在背景環(huán)境不同的條件下使用。4）專家性轉(zhuǎn)移：團隊遇到一個超越知識范圍的問題，需要組織內(nèi)部或外部的專家提供相關(guān)協(xié)助。36項目成員的考核要從項目成員的能力、行為、績效三個方面衡量。能力包括成員的學歷、專業(yè)職稱、技能證書等各種與項目任務相關(guān)的能力證明。行為包括成員在項目進展過程中所表現(xiàn)出的勤奮、合作、奉獻等品質(zhì)?？冃Ъ磳Ρ饶繕艘螅蓡T所擔負責任、任務的實際完成情況。37成員考核特點：①團隊的每個成員所承擔的工作很難用同一個標準衡量。②強調(diào)行為中的溝通，有時甚過個人技術(shù)能力和績效。③強調(diào)行為中的經(jīng)驗分享和知識學習。④個人考核是需要在團隊考核的范疇內(nèi)進行的36項目干系人的特點①項目干系人的識別標準有時很難確定。②項目干系人對于項目的影響會發(fā)生變化。③干系人對項目的影響有積極或消極之分。④項目干系人通常具有不同甚至沖突的目標。⑤項目干系人包括：項目經(jīng)理、客戶或用戶、執(zhí)行組織、項目組成員、影響者37信息系統(tǒng)項目的溝通特點①與用戶的溝通，是項目中最重要的溝通，直接關(guān)系到項目的成敗。②溝通對于集成型的信息系統(tǒng)項目重要性更加不容忽視。③溝通的難度取決于信息系統(tǒng)項目本身的復雜度和耦合度。④團隊規(guī)模影響著溝通的效率。⑤團隊的默契度影響溝通管理的實施效率。：ITSM是一套通過服務水平協(xié)議（SLA）來保證IT服務質(zhì)量的協(xié)同流程，它融合了系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡管理、系統(tǒng)開發(fā)管理等管理活動和變更管理、資產(chǎn)管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。：1）以客戶為中心提供IT服務；2）提供高質(zhì)量、低成本的服務；3）提供的服務是可以計價的。：服務支持流程、服務提供流程服務支持域的核心流程：事件管理、問題管理、變更管理、發(fā)布管理、配置管理 :ITIL為解決IT服務質(zhì)量不佳的問題的一整套對IT服務的質(zhì)量進行評估的方法體系。:1)直接轉(zhuǎn)換2)并行轉(zhuǎn)換3)分段轉(zhuǎn)換)硬件的維護2)軟件維護：改正性維護、適應性維護、完善性維護、預防性維護 3)）企業(yè)資源計劃（ERP）項目管理2）電子商務（EC）項目管理3）電子政務（EG）項目管理 （SLA）是外包服務提供商與其客戶之間的一種書面協(xié)議，規(guī)定了服務需要達成的主要目標和雙方具體的責任，是有效的衡量考核服務的工具。：特定階段、項目各個階段、集成管理1信息化項目規(guī)劃的內(nèi)容：帶有優(yōu)先權(quán)的項目清單的設計 ：體現(xiàn)為各階段需要實現(xiàn)的功能是什么，需要通過什么應用來具體實現(xiàn)，突破口如何選擇等問題；信息系統(tǒng)項目建設方式的考慮 ：比如是自行建設還是外包，是采取一步到位的策略還是分步實施的策略等問題業(yè)務和技術(shù)標準的設計 ：采用什么樣的業(yè)務流程優(yōu)化原則、采用什么樣的信息資源整合的標準和原則、采用什么樣的開發(fā)框架、協(xié)議和標準等問題2信息化的模式選擇1）行業(yè)互動模式 ：組織信息化建設與其所在行業(yè)的信息化之間普遍存在著相互促進和約束的互動關(guān)系，我們將組織的信息化建設與行業(yè)信息化之間相互影響而出現(xiàn)的信息化建設模式稱為行業(yè)互動模式。行業(yè)互動模式適合于一般單位的信息化建設2）挑戰(zhàn)——反應模式 ：組織為了面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)或未來的挑戰(zhàn)而采取積極的對應措施，其更適于行業(yè)中領(lǐng)頭羊單位的信息化的建設3）雁行模式 ：由于不同組織實施信息化的時間不同或起點不同，行業(yè)內(nèi)不同單位之間形成了技術(shù)和管理水平上的差距系列，猶如大雁飛行狀發(fā)展的模式，常見于行業(yè)內(nèi)的跟隨者。4）地域互動模式 ：總而言之，由于地域因素影響投資信息化而形成的信息化建設模式，稱為地域互動模式：1）現(xiàn)行系統(tǒng)的目標、功能、范圍、關(guān)鍵信息需求及存在的主要問題。2）擬建新系統(tǒng)的總體方案；總體方案至少提供兩套，并對方案進行分析對比。3）系統(tǒng)開發(fā)的分階段投資計劃與投資總額；系統(tǒng)正常運行后日常維護、材料消耗等方面的年費用投入；系統(tǒng)投運后所產(chǎn)生的經(jīng)濟與社會效益分析。4）開發(fā)系統(tǒng)所具有的技術(shù)條件和對技術(shù)能力的評估。5）系統(tǒng)環(huán)境的整改方案與整改計劃，包