【正文】 模塊的開發(fā)過程中不會出現(xiàn)因為不同小組負責而帶來的工作交接、協(xié)調(diào)障礙等問題；②團隊成員可以接觸鍛煉更全面的技能。項目成員與項目知識點的聯(lián)系，地圖中從能力和興趣兩個方面進行描述。其功能在于當需要某項專業(yè)知識時，協(xié)助使用者快速而正確地找到所欲尋找知識的擁有者。缺點包括：①項目組成員具有兩個甚至兩個以上的領導，造成責任不清；②需要共享的稀缺資源，容易引起項目組間的爭斗，不利于企業(yè)的整體利益。缺點：①不同項目中同類職能人員、同種資源設備之間的交流、共享及技術積累比較難開展；②專業(yè)性人員的利用效率比較低；③不利于整體激勵；④成員缺乏事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性3）矩陣型組織：綜合了職能型和項目型特點的一種模式，成員屬于某個職能部門，同時也屬于某個項目組。2）項目型組織：組織中，各成員按照從事的項目組成不同的團隊，并由指定的項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)和管理項目的運作。31項目與企業(yè)的關系可以表現(xiàn)為職能型、項目型、矩陣型三種組織結構。通常用每個報期收集到的活動完工比率來確定盈余量。6)項目總預算(BAC): 預計用于完成項目所花費的總預算。4)實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。25項目經(jīng)理需要下列首要數(shù)據(jù)： 1)工作分解結構(WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。系統(tǒng)主要包括：成本變更申請、核準成本變更申請、變更項目成本預算。2)項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面3)主要依據(jù)有項目各項工作包或活動的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。2）重視需求分析工作3）盡可能地明確項目的范圍4）重視績效度量和分析 5）編制更新的計劃 原因主要有1）項目外部環(huán)境發(fā)生變化2）項目需求的調(diào)研不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏，3）世界上出現(xiàn)了或是設計人員提出了新技術、手段或方案4）信息系統(tǒng)的用戶單位本身發(fā)生變化5）客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生了變化22項目進度控制方法1)進度控制是項目管理的重要內(nèi)容 2)項目計劃書是項目進度控制的基準和依據(jù)3)項目的進度控制方法:a檢查并掌握項目實際進度信息 b做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析 c及時進行實施調(diào)整或采取補救措施 4)在進度落后的情況下，有幾種措施來彌補,如加人、加班、增加激勵措施等，這些都是增加資源的方法23項目成本控制方法:1)項目成本控制工作是一項綜合管理工作。:（PMIS）是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現(xiàn)提供了強有力的幫助。根據(jù)系統(tǒng)生命周期：系統(tǒng)規(guī)劃文檔、系統(tǒng)分析階段文檔、系統(tǒng)設計階段文檔、系統(tǒng)實現(xiàn)階段文檔、系統(tǒng)運行與維護文檔。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關注過程的改進。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化、標準化、使企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)商業(yè)目標。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全稱為Capability Maturity Model for Software，英文縮寫為SWCMM，簡稱CMM。ISO9000是由TC176（TC176指質(zhì)量管理體系技術委員會）制定的所有國際標準。資源平衡優(yōu)點：1)如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理就較少2)資源平衡時項目經(jīng)理使用零庫存策略來獲得供應商或其他昂貴的資源；3)資源平衡可以減少財務部門在項目人員方面的一些問題4)資源平衡還可以提高項目團隊的整體士氣，因為人們重視喜歡工作穩(wěn)定些。）技術上的可行性2）經(jīng)濟上的可行性3）組織或社會環(huán)境的可行性）文獻閱讀2）實地考察（直接觀察法）3）用戶訪談4）發(fā)放調(diào)查問卷5）業(yè)務專題報告、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃、采購計劃，以及將上述八個子計劃整合得到的項目整體計劃項目總體計劃的作用1)指導項目的實施 2)激勵和鼓舞項目團隊的士氣 3)度量項目績效和控制項目的基準 4)促進項目干系人之間的溝通 5)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目工作的指導文件（WBS）是為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作（或工作包）：層次結構、編碼和報告項目工作分解結構的步驟1)明確項目的主要可交付成果；2)明確完成項目成果需要做的具體工作；3)確定各項工作的詳細程度是否已經(jīng)達到了編制恰當?shù)某杀竟浪愫蜌v時估算的要求；4)核實工作分解的正確性。CIO分為政府CIO和企業(yè)CIO。：跟蹤學習戰(zhàn)略、:1)了解組織當前信息系統(tǒng)以及管理狀況2)對相關信息技術發(fā)展進行預測3)制定信息系統(tǒng)的總目標和階段性目標4)列出帶有優(yōu)先權的信息化項目的建設清單5)撰寫并審批信息化項目規(guī)劃報告(CSF)：：現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量），這些因素我們稱之為關鍵成功因素。信息化戰(zhàn)略過程主要包括制定、實施、控制和評估，稱為組織信息化戰(zhàn)略的管理。：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程)信息系統(tǒng)項目的目標是不精確的2)信息系統(tǒng)項目的變更比較頻繁3)信息系統(tǒng)項目受人力資源的影響很大4)其他特點:典型的信息系統(tǒng)項目還具有如下特點：牽涉的技術人員高度專業(yè)化；涉及的設備和軟件的供應商比較多；項目生命期通常比較短；通常要采用大量的新技術；使用與維護的要求比較復雜；信息系統(tǒng)應用的行業(yè)特性比較強等。這是因為，不同項目所要完成的具體產(chǎn)品實現(xiàn)階段不一樣中國項目管理知識體系（CPMBOK）項目管理知識結構化為九大知識體系，也即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。P323 遠程學中的一個核心問題是遠程合作P330項目信息門戶其運行的周期是建設工程的全壽命周期項目工程管理信息系統(tǒng)是基于計算機的項目管理的信息系統(tǒng)，主要用于項目的目標控制。紅單 黃總 銀固七、信息管理建設工程項目的信息包括：項目的組織類信息、管理類信息、經(jīng)濟類信息、技術類信息和法規(guī)類信息。索賠利潤的款額計算通常是與原報檢單中的利潤百分率保持一致。P255驗收方式有：駐廠驗收、提運驗收、接運驗收、入庫驗收（廣泛采用的正式方法）交貨期限：供方送貨（采購方收貨戳記）、采購方提貨（合同規(guī)定通知提貨日期）、運輸部門送貨（供貨方發(fā)運時承運單位簽發(fā)日期為準）P264合同計價：總價合同、單價合同、成本補償合同P274支付擔保的形式：銀行保函、履約保證金、擔保公司擔保P282施工總承包或施工總承包管理單位向業(yè)主承擔分包單位負責施工的工程質(zhì)量、進度安全等責任。P236文明施工是指保持施工現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境、工作秩序P238施工現(xiàn)場必須設有“五牌一圖”（概況牌、人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產(chǎn)牌、文明施工牌和施工現(xiàn)場平面圖）P239 噪聲限值表：推75 樁85 攪70 吊65噪聲控制技術可從聲源、傳播途徑、接收者和防護等方面考慮六、合同與合同管理評標過程分評標準備、初步評審、詳細評審、編寫評標報告。應急預案體系：綜合應急預案、專項應急預案和現(xiàn)場處置方案P228建設工程安全事故應急預案的管理包括：應急預案的評審、備案、實施和獎懲。動態(tài)控制特點：控制面廣、動態(tài)性、交叉性、嚴謹性。隱患處理五定：定整改計劃、定責任人、定措施、定經(jīng)費、定完成日期。項目質(zhì)量的基本特征：反映使用功能、安全、文化藝術、環(huán)境五、健康安全與環(huán)境管理《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》該標準由“范圍”、“引用標準”、“定義”、“職業(yè)健康安全管理體系要素”組成 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特點：復雜性、多變性、協(xié)調(diào)性、持續(xù)性、經(jīng)濟性 管理體系文件包括:管理手冊（綱領性文件）、程序文件、作業(yè)文件三個層次。P185分層法基本思想：對工程質(zhì)量狀況的調(diào)查和質(zhì)量問題的分析，必須分門別類地進行，以便準確有效地找出問題及其原因所在。P160 施工環(huán)境的因素包括施工現(xiàn)場自然環(huán)境因素、施工質(zhì)量管理環(huán)境因素和施工作業(yè)環(huán)境因素。四、質(zhì)量控制質(zhì)量控制活動：技術活動 管理活動建設工程項目質(zhì)量的影響因素：人的因素，技術因素，管理因素（主要是決策因素和組織因素），環(huán)境因素，社會因素建設工程項目質(zhì)量控制體系的運行機制：控制系統(tǒng)運行的動力機制（核心機制）、約束機制、反饋機制、持續(xù)改進機制。網(wǎng)絡計劃調(diào)整內(nèi)容：調(diào)整關鍵線路長度；調(diào)整非關鍵工作時差；增、減工作項目；調(diào)整邏輯關系；重新估計時間；調(diào)整資源投入P141影響工程進度的風險：組織風險，管理風險，合同風險，資源風險，技術風險。P113建設工程項目總進度目標論證的工作步驟：調(diào)查研究；項目結構分析；進度計劃系統(tǒng)結構分析；工作編碼；編制各層進度計劃；協(xié)調(diào)各層關系。方法是預算成本、目標成本和實際成本進行對比單位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析、主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析三、建設工程項目進度控制由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進度計劃等。施工成本分析的方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。曲線法具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析。施工成本計劃有三類指標：成本計劃的數(shù)量指標、質(zhì)量指標和效益指標 三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集，三者取值范圍應一致 成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心施工成本計劃類型：競爭性（投標）、指導性（選經(jīng)理）、實時性（開工時）成本計劃P82 施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成、按子項目組成、按工程進度編制施工成本計劃。項目人力資源管理的全過程：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核P66 風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。施工總承包管理與施工總承包的不同之處：工作開展程序不同；合同關系；分包單位的選擇和認可建設工程項目管理規(guī)劃的概念：是指導項目管理工作的綱領性文件。P26為了編制項目任務分工表，首先對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào)等任務進行詳細分解。組織結構模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系；工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。建設工程管理工作是一種增值服務，其核心任務是為工程的建設和使用增值。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。計劃評審技術法、關鍵路徑法、項目管理軟件法。圖形評審技術法（p93）優(yōu)點：它試圖將風險與歷時的估計聯(lián)系起來；缺點：由于它需要幾個歷時估計值，所以工作量較大。二、案例分析題：有幾種進度編制方法？其中主要的三種進度安排方法優(yōu)缺點。對接手后項目重新定義范圍。查詢相關資料。麻煩各位幫忙分析一下，作為半路接手的項目經(jīng)理，A做錯了什么，他應該怎樣做？ 提示：接手之前的情況了解。已完成的工作也沒有文檔固化下來，結果是客戶要求改動的程序不是一點，而是很多，而且本以為原來已完成的部分也有很多遺留問題，盡管B又給A的項目增加了資源，但最后的結果是由于項目范圍蔓延嚴重，沒有達到預期的目標。領導B在任命A做項目經(jīng)理的時間，介紹說：此項目一切順利，只要改動一下程序，完成最后一階段測試就大功告成了。項目風險識別是制定項目風險應對計劃的依據(jù)，其作用主要表現(xiàn)在四方面：幫助項目找出最重要的合作伙伴，為以后的風險管理打下基礎； 風險識別是風險分析的基礎性工作，它為風險分析提供了必要的信息；項目的風險識別是系統(tǒng)理論在項目管理中的具體表現(xiàn)，是制定項目計劃與實施項目控制的重要的基礎向工作；通過項目的識別 能夠鼓勵項目組成員樹立項目成功的信念。1項目風險應對的流程有哪些？ P203 項目風險應對的流程就是通過執(zhí)行風險行動計劃，將項目風險降低到可以接受的水平上，具體步驟：根據(jù)項目風險評估結果，進一步確認風險對項目產(chǎn)生的影響程度；考慮可能存在的風險，制定相應的風險應對策略和技巧；借鑒以前的經(jīng)驗教訓，認真研究風險應對策略和技巧；根據(jù)項目風險情況，執(zhí)行風險行動計劃；提出進行風險防范和監(jiān)控建議。按項目風險的來源分類，可以分為自然風險和人為風險。按照項目風險的影響分類，可以分為局部風險和總體風險。1理解項目風險的分類。項目采購合同管理的定義及其內(nèi)容是什么？項目采購合同管理是確保承包商按照合同提供產(chǎn)品和服務的過程。理解索賠的原因。合同雙方通過協(xié)商，解除各自的義務。理解項目采購合同提前終止的情況。模擬法：以假設條件為前提，估算多種活動時間的方法。專家評估法：項目管理專家運用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識，對項目活動時間做出權威的估算。掌握并應用項目活動時間估算的工具和方法。要求水平越高，項目工作分解結構也可以粗略一頁、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。決定項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素包括：1）為完成一個項目工作包而分配給一個群體或個人的責任與這些責任者的能力； 項目責任者的能力越強，項目工作分解結構就可粗略一些、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。理解決定一個項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素。如限制某類產(chǎn)品生產(chǎn)的法律條令。技術需求：例：落后的產(chǎn)品被淘汰，技術創(chuàng)新引發(fā)需求，開發(fā)技術含量高的新產(chǎn)品。主要來源于4個方面：市場需求：例：回應消費者對于減肥藥的需求，制藥公司決定投資生產(chǎn)減肥藥項目。識別需