有限公司績(jī)效管理中存在問(wèn)題及解決對(duì)策(編輯修改稿)
2025-01-11 01:01 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 屬之間缺乏溝通，考核方案下發(fā)到員工手里后就不再過(guò)問(wèn)，對(duì)績(jī)效指標(biāo)的理解以及完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃并沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行過(guò)程中又沒(méi)有進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，也沒(méi)有對(duì)下屬進(jìn)行必要的指 導(dǎo)和協(xié)助， 由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。其中， 很多主管都把績(jī)效面談當(dāng)成一個(gè)任務(wù)去完成， 不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)，以為 和員工一起填幾張表格就萬(wàn)事大吉了，事前根本就沒(méi)有深究每一個(gè)員工績(jī)效成績(jī)背后的成因，于是績(jī)效面談便成了一種形式。也有的主管雖然認(rèn)識(shí)到了績(jī)效面談的重要性，但是 缺乏管理技巧且 沒(méi)有真正掌握績(jī)效面談的方法， 無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者或者 以一種管理者的姿態(tài)和員工溝通，往往容易造成抵觸甚至對(duì)立，面談的效果可想而知。 再者， 績(jī)效反饋工作沒(méi)有真正做到位，缺乏規(guī)范的績(jī)效反饋制度，在績(jī)效反饋中沒(méi)有建立起計(jì)劃和書(shū)面記錄資料?？?jī)效反饋被忽視，而在績(jī)效評(píng)估中投入了過(guò)多的精力，錯(cuò)誤的認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效評(píng)估。 （四）對(duì)建設(shè)公司績(jī)效管理的體系和分析缺乏重視 績(jī)效有三個(gè)層次 :組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效。提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,其最終目的就是組織績(jī)效的改進(jìn)。組織績(jī)效來(lái)源于各部門(mén)績(jī)效的整合 ,而部門(mén)績(jī)效又同員工個(gè)人的努力是分不開(kāi)的。因此 ,這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體 ,作為一家公司的績(jī)效考核體系 ,應(yīng)該把組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次納入這 個(gè)體系中 ,實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效充分結(jié)合。 但目前來(lái)說(shuō)， A 的績(jī)效考核僅有員工績(jī)效考核而沒(méi)有部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效考核 ,這不利于部門(mén)績(jī)效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作分析是績(jī)效考核體系建立的重要環(huán)節(jié) ,進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo) ,對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究 ,從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等 ,在此基礎(chǔ)上初步確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。一旦沒(méi)有就工作內(nèi)容做出明確的說(shuō)明 ,就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù) ,從而使 崗位目標(biāo)難以確定 ,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng) 。另外由于各崗位忙閑不均 ,存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作 量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果 ,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下 ,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。再者可能造成爭(zhēng)權(quán)卸責(zé) ,人員浪費(fèi)。由于沒(méi)有明確的工作規(guī)范 ,各崗位職責(zé)模糊 ,就造成了公司中人浮于事的現(xiàn)象。 績(jī)效考核體系中沒(méi)有工作分析 ,從某種程度上說(shuō)使考核失去了工作的基礎(chǔ)。 四、 A有限公司績(jī)效管理的對(duì)策分析 （一） 明確績(jī)效管理的目的與作用 績(jī)效管理可以促使組織和個(gè)人的績(jī)效得到持續(xù)的提 升， 除了作為薪酬獎(jiǎng)金分配依據(jù)之外， 還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而有效的提升 A 的競(jìng)爭(zhēng)力。 績(jī)效管理促進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效提升 績(jī)效管理為個(gè)人、部門(mén)以及組織指明了奮斗的方向，有利于個(gè)人、部門(mén)以及組織更有效的開(kāi)展工作；其次，在績(jī)效管理過(guò)程中可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以指正，這樣就有利于被管理者更好的提升個(gè)人績(jī)效； 績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證 績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)高績(jī)效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jī)效；在績(jī)效反饋面談階段，通過(guò)考核者和被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一 步提升績(jī)效。 績(jī)效管理促進(jìn)流程優(yōu)化 績(jī)效管理可以在績(jī)效考核環(huán)節(jié)通過(guò)各種激勵(lì)手段激勵(lì)高績(jī)效者繼續(xù)努力，也可以督促低績(jī)效者努力改進(jìn)自己的績(jī)效，并且還可以幫低績(jī)效者制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，促使其在下一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)努力改進(jìn)。 企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是約束激勵(lì)問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問(wèn)題。上述四個(gè)方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都會(huì)從公司整體或本部門(mén) 角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績(jī)效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程 。 績(jī)效管理保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 績(jī)效管理還可以對(duì)員工進(jìn)行甄選，保留高績(jī)效者，淘汰低績(jī)效者，使人力資源滿足組織的需要，從而提升組織和個(gè)人的績(jī)效。在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司的整體利益以及工作效率出發(fā)，通過(guò)不斷的優(yōu)化工作流程來(lái)提高各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，因此在提升績(jī)效的過(guò)程中，公司的管理流程和業(yè)務(wù)流程也不斷的得到了優(yōu)化。企業(yè)都會(huì)有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)制 定出遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件，制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解，就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)，就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
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