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正文內(nèi)容

有限公司績效管理中存在問題及解決對策(編輯修改稿)

2025-01-11 01:01 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 屬之間缺乏溝通,考核方案下發(fā)到員工手里后就不再過問,對績效指標(biāo)的理解以及完成目標(biāo)的行動計劃并沒有達(dá)成共識,執(zhí)行過程中又沒有進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理,也沒有對下屬進(jìn)行必要的指 導(dǎo)和協(xié)助, 由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。其中, 很多主管都把績效面談當(dāng)成一個任務(wù)去完成, 不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會,以為 和員工一起填幾張表格就萬事大吉了,事前根本就沒有深究每一個員工績效成績背后的成因,于是績效面談便成了一種形式。也有的主管雖然認(rèn)識到了績效面談的重要性,但是 缺乏管理技巧且 沒有真正掌握績效面談的方法, 無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者或者 以一種管理者的姿態(tài)和員工溝通,往往容易造成抵觸甚至對立,面談的效果可想而知。 再者, 績效反饋工作沒有真正做到位,缺乏規(guī)范的績效反饋制度,在績效反饋中沒有建立起計劃和書面記錄資料??冃Х答伇缓鲆?,而在績效評估中投入了過多的精力,錯誤的認(rèn)為績效管理就是績效評估。 (四)對建設(shè)公司績效管理的體系和分析缺乏重視 績效有三個層次 :組織績效、部門績效、員工績效。提高公司的核心競爭力 ,其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合 ,而部門績效又同員工個人的努力是分不開的。因此 ,這三個層次是一個有機的整體 ,作為一家公司的績效考核體系 ,應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這 個體系中 ,實現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。 但目前來說, A 的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核 ,這不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié) ,進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo) ,對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究 ,從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等 ,在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明 ,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù) ,從而使 崗位目標(biāo)難以確定 ,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評 。另外由于各崗位忙閑不均 ,存在著同一職級的不同崗位之間工作 量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果 ,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下 ,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé) ,人員浪費。由于沒有明確的工作規(guī)范 ,各崗位職責(zé)模糊 ,就造成了公司中人浮于事的現(xiàn)象。 績效考核體系中沒有工作分析 ,從某種程度上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。 四、 A有限公司績效管理的對策分析 (一) 明確績效管理的目的與作用 績效管理可以促使組織和個人的績效得到持續(xù)的提 升, 除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外, 還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,從而有效的提升 A 的競爭力。 績效管理促進(jìn)個人和組織績效提升 績效管理為個人、部門以及組織指明了奮斗的方向,有利于個人、部門以及組織更有效的開展工作;其次,在績效管理過程中可以及時的發(fā)現(xiàn)錯誤并加以指正,這樣就有利于被管理者更好的提升個人績效; 績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向;管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證 績效目標(biāo)的實現(xiàn);在績效考核評價環(huán)節(jié),對組織或個人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價,明確組織和個人對企業(yè)的貢獻(xiàn),激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效,督促低績效的組織和個人找出差距改善績效;在績效反饋面談階段,通過考核者和被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,對績效水平較差的組織和個人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和措施,同時績效反饋階段,考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo),在企業(yè)正常運營情況下,新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo),激勵組織和個人進(jìn)一 步提升績效。 績效管理促進(jìn)流程優(yōu)化 績效管理可以在績效考核環(huán)節(jié)通過各種激勵手段激勵高績效者繼續(xù)努力,也可以督促低績效者努力改進(jìn)自己的績效,并且還可以幫低績效者制定績效改進(jìn)計劃,促使其在下一個績效周期內(nèi)努力改進(jìn)。 企業(yè)管理涉及對人和事的管理,對人的管理主要是約束激勵問題,對事的管理就是流程問題,所謂流程,就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作,涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中,各級管理者都會從公司整體或本部門 角度出發(fā),盡量提高事情處理的效率,會在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整,使組織運行效率逐漸提高,一方面提升了組織的績效,另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程 。 績效管理保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn) 績效管理還可以對員工進(jìn)行甄選,保留高績效者,淘汰低績效者,使人力資源滿足組織的需要,從而提升組織和個人的績效。在績效管理過程中,各級管理者都應(yīng)從公司的整體利益以及工作效率出發(fā),通過不斷的優(yōu)化工作流程來提高各個環(huán)節(jié)的效率,因此在提升績效的過程中,公司的管理流程和業(yè)務(wù)流程也不斷的得到了優(yōu)化。企業(yè)都會有自身的發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略會制 定出遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo),在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件,制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃,并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解,就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo);各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo),就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
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