【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)員工的評(píng)價(jià)分為資質(zhì)與目標(biāo)兩個(gè)部分，各自占總分的 50%。管理人員與普通員工的資質(zhì)考評(píng)內(nèi)容為：以成就為導(dǎo)向、溝通、紀(jì)律、誠(chéng)信、自我認(rèn)知、工作知識(shí)及技能。管理人員的目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容為：發(fā) 展他人、對(duì)組織的承諾、同理心、商業(yè)敏銳度、領(lǐng)導(dǎo)改變。普通員工的目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容為：自我發(fā)展、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、工作質(zhì)量、適應(yīng)改變。所要強(qiáng)調(diào)的是管理人員的目標(biāo)考評(píng)中有兩項(xiàng)內(nèi)容是強(qiáng)制性的考評(píng)目標(biāo)即發(fā)展他人和工作表現(xiàn)管理。 這兩項(xiàng)考評(píng)目標(biāo)是對(duì)管理人員管理下屬的能力的考評(píng)。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為最高分 5 分最低分 1 分。依次表示為：表現(xiàn)超卓 (exceeded all expectations)、超額完成部分目標(biāo) (exceeded some expectations)、完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo) (fully met all expectations)、 完成部分目標(biāo) (did not meet all expectations)、表現(xiàn)差劣 (did not meet any expectations)。 分?jǐn)?shù)最后由各部門(mén)總監(jiān)匯總?cè)绫? 后交至人力資源部門(mén)。 表 中鐵快運(yùn)廣西分公司 績(jī)效管理考評(píng)表 Employee No. Employee Name Objective Rating Competency Rating Overall Rating Bottom 10 Middle 70 Top 20 09405 Alan 0 1 0 09501 Barry 0 1 0 09502 Matt 0 1 0 09510 Thomas 0 1 0 09514 Gall 0 1 0 05920 Tai 1 0 0 09528 Kong 1 0 0 09527 Yang 0 1 0 09534 Fusel 1 0 0 分?jǐn)?shù)分布比例按照 如下 : – 4+或以上 : 5% Top 20 5 – – : 15% – – : 70% – 或以下 : 10% 以上是對(duì) PMP 做的簡(jiǎn)單介紹。那么在實(shí)際操作中，人力資源部 花了大量的時(shí)間在安排進(jìn)度，協(xié)調(diào)部門(mén)等等一系列的 準(zhǔn)備 工作。 中鐵快運(yùn)廣西分公司 的績(jī)效管理起步較晚，所以人力資源部門(mén)在確保自身已經(jīng)消化這套系統(tǒng)的同時(shí)還需花費(fèi)大量的時(shí)間去培訓(xùn)各部門(mén)管理層，讓他們樹(shù)立績(jī)效管理的理念，意識(shí)績(jī)效管理的重要性，有效的利用績(jī)效考核工具。 在 各部門(mén) 得出最后的分?jǐn)?shù) 后人力資源部還需對(duì)大量 的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 。由于缺乏有效的應(yīng)用軟件，所有表格都需由人力資源部設(shè)計(jì) 制作 ， 影印，發(fā)放至各部門(mén) 填寫(xiě)。 僅考評(píng)一個(gè)環(huán)節(jié)所需的人力物力就消耗不少 。 正因?yàn)槿肆Y源部門(mén)花了大量的時(shí)間在這些工作上，致使無(wú)法在管理考評(píng)者與員工的溝通 問(wèn)題 ， 雙方 討論確定目標(biāo)， 事后 設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)方案等工作上 取得 突破。 古往今來(lái)，新事物的推行總是伴隨著一系列的問(wèn)題與艱辛。所以，即便是人力資源部已經(jīng)很詳細(xì)的安排好時(shí)間進(jìn)度，但總還是會(huì)發(fā)生拖延，進(jìn)展緩慢等問(wèn)題。 PMP 在 中鐵快運(yùn)廣西分公司 的施行已進(jìn)入第二個(gè)年頭，也許正因?yàn)槭堑诙€(gè)年頭，所以面臨的困難還很多， 面臨的問(wèn)題還很多。 缺乏以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 績(jī)效管理系統(tǒng)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通，成為每個(gè)部門(mén)和員工都能夠理解和接受的語(yǔ)言，通過(guò)事前、事中、事后等各種管理控制手段，起到行為引導(dǎo)的作用。 中鐵快運(yùn)廣西分公司 由于其背景的特殊，經(jīng)歷了兼并國(guó)營(yíng)企業(yè)到成為 全資 企業(yè)，期中經(jīng)受了各種不同文化的洗禮，從而形成了各文化的沖突。企業(yè)的管理理念較為混亂。戰(zhàn)略性的企業(yè)管理理念意識(shí)不夠強(qiáng)烈。 然而有效的績(jī)效管理應(yīng)該是把員工的自身發(fā)展意愿與公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而最 終來(lái)確定考核的內(nèi)容與目標(biāo)。 在沒(méi)有確立企業(yè)的總體目標(biāo)前來(lái)設(shè)定員工的目標(biāo)是不切實(shí)際的，也往往是徒勞的。 正所謂良好的開(kāi)始是成功的一半，而 中鐵快運(yùn)廣西分公司 在最初的目標(biāo)設(shè)定中就存在諸多的問(wèn)題，致使后期的工作進(jìn)展困難。 從而導(dǎo)致了 中鐵快運(yùn)廣西分公司 在實(shí)施 PMP的時(shí)候，各部門(mén)管理層，或者說(shuō)是考評(píng)者往往是臨到最后匯總分?jǐn)?shù)時(shí)才匆匆忙忙 6 召集各個(gè)員工面談評(píng)分。更甚至有些部門(mén)的考核者以被考核者的自評(píng)分作為做后的評(píng)定分，草草了事。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)從上而下的過(guò)程，企業(yè)如果沒(méi)站在戰(zhàn)略的高度來(lái)制定企業(yè)目標(biāo)，那么績(jī)效管理也只能是一個(gè)空架子。其 實(shí)這一點(diǎn)也恰好反應(yīng)了國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在著的問(wèn)題即 沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。 中鐵快運(yùn)廣西分公司 正是因?yàn)闊o(wú)法克服這一困難，所以依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。 績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題 （ 1）注重考核，輕視溝通 績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程都是需要員工與管理者雙方共同參與的，雙方的 互動(dòng)溝通在整個(gè) 過(guò)程中起到 非常 關(guān)鍵 的 作用 。良好的溝通可以消除管理過(guò)程中的障礙，確保信息的流暢，同時(shí)也可以提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力。 中鐵快運(yùn)廣西分公司 在實(shí)施 PMP 時(shí)按照人力資源部的指導(dǎo)，考核者需與被考核者進(jìn)行 有效的溝通，討論確立目標(biāo)。但在實(shí)際操作中，出現(xiàn)了隔級(jí)之間進(jìn)行考評(píng)，考核者往往不了解被考核者工作內(nèi)容，對(duì)考核者的工作難以做出有效的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理的溝通一直強(qiáng)調(diào)的是直接上下級(jí)的溝通，隔級(jí)溝通只會(huì)讓被考核者心理上產(chǎn)生壓力，無(wú)法達(dá)到溝通的真正意義。在平日繁忙的工作中，考核者往往會(huì)以工作忙碌為由忽視溝通的重要性。只是片面的追求得出一個(gè)考評(píng)分，僅用 幾張表格就對(duì)員工一整年的個(gè)人表現(xiàn)蓋棺定論是有失公允的。正如前文中提到的溝通是雙向的，但是在整個(gè)績(jī)效考核的溝通中，考核者應(yīng)該是占主導(dǎo)位置的，考核者應(yīng)該是主動(dòng)發(fā)起溝通的人。如果把溝通比作一扇門(mén)，那么考核者只有主動(dòng)打開(kāi)這扇門(mén)，才能讓被考核者暢所欲言。 （ 2）績(jī)效考核的目標(biāo)不夠明確 績(jī)效考核作為績(jī)效管理中一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，也是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，所以績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立也是尤為重要的。 中鐵快運(yùn)廣西分公司 在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定上也存在著不足之處。作為直接生產(chǎn)人員， 中鐵快運(yùn)廣西分公司 采取了一套更為簡(jiǎn)單的考評(píng)體系 ，即“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”考試。更為客觀的對(duì)員工進(jìn)行了考評(píng)。但是，普通員工（非直接生產(chǎn)人員）和管理人員在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上就有很大的難度。管理人員的目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容為：發(fā)展他人、對(duì)組織 7 的承諾、同理心、商業(yè)敏銳度、領(lǐng)導(dǎo)改變。普通員工的目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容為：自我發(fā)展、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、工作質(zhì)量、適應(yīng)改變。這些考核標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法量化，更多的是靠主觀上的認(rèn)知度來(lái)給予評(píng)分。資質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也亦如此 ， 僵化地把員工釘在了績(jī)效考核上面。 （ 3） 分?jǐn)?shù)分布比例所帶來(lái)的困擾 各部門(mén)需嚴(yán)格遵照 2:7:1的分布比例來(lái)打分，這樣一來(lái)無(wú)形中就把一個(gè)部門(mén)的人分成好、中 、差。當(dāng)然，一個(gè)部門(mén)的人員表現(xiàn)有好 有差也是無(wú)可厚非的，但是如果生搬硬套的將被考核者往各個(gè)框架里塞 是有失公允的。績(jī)效考核所強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是每個(gè)人的自我發(fā)展的診斷，而不應(yīng)該停留在人與人之間的比較，也就是從橫向的比較轉(zhuǎn)化為自身縱向的比較。 2:7: