【文章內(nèi)容簡介】 理施工單位要提高市場競爭力，在項(xiàng)目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動(dòng)消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項(xiàng)耗費(fèi)控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，必須加強(qiáng)成本管理。本文從提高全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)、材料使用和管理、人力資源管理、機(jī)械使用和管理四個(gè)方面淺談如何在施工單位內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目部工程承包制。一、提高全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)在項(xiàng)目部工程承包制中項(xiàng)目部要做好成本管理工作，首先必須明確的一點(diǎn)是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。提高全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時(shí)要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗，視具體情況按百分比扣除項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計(jì)劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理部分獎(jiǎng)金。，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部內(nèi)成員。：可在項(xiàng)目部內(nèi)部成立考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項(xiàng)目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則按所節(jié)約成本的2%作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎(jiǎng)金。二、材料管理和使用現(xiàn)在大部分單位的材料采購權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項(xiàng)目部的施工壓力和施工負(fù)擔(dān)，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：。工程開工前，項(xiàng)目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認(rèn)真地對工程設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實(shí)際數(shù)量，提出材料申請計(jì)劃，申請計(jì)劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價(jià)小組，小組對市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價(jià)格不得突破詢價(jià)小組的價(jià)格。增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價(jià)購料。，①各分項(xiàng)工程都要嚴(yán)格控制材料使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實(shí)行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補(bǔ)料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項(xiàng)目經(jīng)理部直接承包；②在項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行材料包干使用、節(jié)約有獎(jiǎng)、超耗則罰的制度；③及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計(jì)量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實(shí)行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用人或負(fù)責(zé)人提交領(lǐng)料原因單等制度。材料報(bào)廢須及時(shí)說明報(bào)廢原因。除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機(jī)制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項(xiàng)目部所有。項(xiàng)目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的前提下，由項(xiàng)目經(jīng)理部自行選擇使用某個(gè)廠家的材料。運(yùn)用此種機(jī)制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部。實(shí)行此種運(yùn)行機(jī)制可使項(xiàng)目部具有相對獨(dú)立性，可以自主選擇管理方式、競爭機(jī)制，增強(qiáng)項(xiàng)目部內(nèi)相關(guān)人員的責(zé)任意識(shí)；材料供給上也增強(qiáng)了及時(shí)性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進(jìn)度。三、人力資源的管理，不僅要排施工進(jìn)度計(jì)劃，也應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃排出每道工序民工用工計(jì)劃，根據(jù)用工計(jì)劃計(jì)算民工費(fèi)用。，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位根據(jù)用工使用成本目標(biāo)向項(xiàng)目部通告人工費(fèi)撥款計(jì)劃。工程完工后，用工費(fèi)在事先擬訂的目標(biāo)基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部相關(guān)人員。，要嚴(yán)格控制定員、勞動(dòng)定額、出勤率、加班加點(diǎn)等問題；及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、窩工、停工等問題。，應(yīng)增強(qiáng)民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)。調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負(fù)責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任?？刹捎酶黜?xiàng)施工工序民工承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。四、機(jī)械使用和管理施工機(jī)械費(fèi)占施工總成本的20%左右，施工機(jī)械的使用和管理也是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)行的是機(jī)械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實(shí)行項(xiàng)目部工程承包制則要求：，每天記錄自有機(jī)械及外租機(jī)械使用情況。，機(jī)械手可以在施工工序開始前向項(xiàng)目部提出申請承包機(jī)械種類、數(shù)量及臺(tái)班數(shù)。待工序完成后，如臺(tái)班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺(tái)班數(shù)按臺(tái)班費(fèi)兌現(xiàn)，將其中的10%獎(jiǎng)勵(lì)給機(jī)械手。在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)既定，也可實(shí)行機(jī)械調(diào)配權(quán)歸項(xiàng)目部所有，由項(xiàng)目部自行選擇租賃自有機(jī)械或外租機(jī)械，如采用此種方式使機(jī)械使用成本降低，則將所降低成本的50%獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部。第四篇：施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程和各個(gè)層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識(shí)到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項(xiàng)目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，沒有可操作的實(shí)施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。一、工程成本管理中存在的問題對工程成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。工程成本管理是一個(gè)全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì)計(jì)人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會(huì)計(jì)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費(fèi)和機(jī)械使用、調(diào)遷等費(fèi)用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會(huì)導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時(shí)或超儲(chǔ)積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會(huì)使成本增大。由此可見，會(huì)計(jì)人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項(xiàng)工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個(gè)工程項(xiàng)目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直