【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 借鑒意義： 傳統(tǒng)的成本管理模式著重于 “ 差額 ” 管理 ，首先制定標(biāo)準(zhǔn)成本然后再把標(biāo)準(zhǔn)成本分配到各個(gè)單位及個(gè)人。然 后對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本之間的差額進(jìn)行分析。到最后尋找其差額產(chǎn)生的原因并找出其解決的方法。這種方法雖然可以在產(chǎn)品成本的生成過(guò)程中隨時(shí)進(jìn)行全程控制。但是主要側(cè)重于事后控制。由于信息在傳 遞過(guò)程中有一定的延遲性性，企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并實(shí)施解決的方案， 導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)了成本管理的最佳時(shí)期。 傳統(tǒng)成本管理方法的還有一個(gè)弱點(diǎn)就是制定太多的標(biāo)準(zhǔn)成本，由于現(xiàn)在產(chǎn)品的多樣化，迫使企業(yè)制定更多的標(biāo)準(zhǔn)成本，這種做法實(shí)施起來(lái)比較麻煩并失去了一定的經(jīng)濟(jì)意義。 在成本企劃的運(yùn)用中其基本思路如下 ： （ 1） 產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本擠壓。 成本擠壓過(guò)程可 以表述為成本的“ 設(shè)定 → 分解 → 達(dá)成 ” ， 這種程序反復(fù)進(jìn)行 ，直到達(dá)到目標(biāo)成本。 （ 2） 通過(guò) 將目標(biāo)成本的壓力細(xì)化到班組，甚至個(gè)人和供應(yīng)商身上 方式，將 產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段的成本分解和壓力傳遞 。 （ 3） 目標(biāo)成本的優(yōu)化。 為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，要對(duì)產(chǎn)品得到不斷地 調(diào)整和優(yōu)化 ，讓 目標(biāo)成本的設(shè)定跟上技術(shù)和市場(chǎng)變化的腳步，這樣，成本企劃的整個(gè)流程就形成了一個(gè)完整的循環(huán)過(guò)程， 繼續(xù)優(yōu)化 ， 不斷改進(jìn)， 自始至終 能 在激烈的 的市場(chǎng) 中生存下來(lái) 。 （ 4） 在制定目標(biāo)成本時(shí)， 以市場(chǎng)為導(dǎo)向以全生命周期為基礎(chǔ)制定目標(biāo)成本?；竟绞牵侯A(yù)計(jì)市場(chǎng)售價(jià) — 目標(biāo)成本 =目 標(biāo)利潤(rùn)。 ⑤ 下面 以邯鄲市第十陶瓷廠為例：該廠運(yùn)用了類似于成本企劃法的倒推成本法后不僅調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性而卻有效地降低了生產(chǎn)成本；自實(shí)行倒推法以來(lái)，“十瓷”總成本較之以前明顯下降。如月耗煤由原來(lái)的 1200噸將為 1000 噸，一次性陶泥利用率由過(guò)去的 50%提高到 65%；在成本基本不增加的前提下，每月比過(guò)去多生產(chǎn)產(chǎn)品 10 多萬(wàn)件；剔除原材料漲價(jià)因素，現(xiàn)在每生產(chǎn) 1 萬(wàn)元產(chǎn)值約比過(guò)去節(jié)約成本 80 元。隨之經(jīng)濟(jì)效益也提高到一個(gè)檔次 ：由平均月生產(chǎn)產(chǎn)值由過(guò)去的 萬(wàn)元增加到 萬(wàn)元，增長(zhǎng) %；銷售收入由 萬(wàn)元增為 萬(wàn)元，增長(zhǎng) %。1995 年上半年，“十瓷”銷售收入比上年同期增長(zhǎng) %，利稅同比增長(zhǎng) %。 ⑥ ⑤ ⑥ CNKI:SUN: 江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 8 把網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)運(yùn)用到成本管理中 計(jì)算機(jī)在企業(yè)成本管理中的運(yùn)用，可以提高企業(yè)現(xiàn)代管理的進(jìn)程。在信息時(shí)代，還有一個(gè)重要的降低成本的途徑 是通過(guò)以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)有效地進(jìn)行信息管理。 現(xiàn)在信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)把一些繁瑣的業(yè)務(wù)外包到其他公司成為可能，那些公司不僅僅局限于本國(guó)本土，而是很可能在世界的某個(gè)角落，將來(lái)的世界 是 平坦的。 韋爾奇在《世界是平的》一書中提到現(xiàn)有的商 業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在全球經(jīng)濟(jì)體制的影響下將發(fā)生革命性的變革，屆時(shí)企業(yè)將要面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 企業(yè)將在扁平的世界中生長(zhǎng)，我們可以在從 IBM 自身的發(fā)展中體會(huì)到這些現(xiàn)象， IBM成長(zhǎng)道路可以表示為： 國(guó)際化企業(yè) → 跨國(guó)企業(yè)， 跨國(guó)企業(yè) → 全球整合的企業(yè)， 全球整合的企業(yè)。在第一階段，企業(yè)立足本土，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)獲利為首要目標(biāo)；在第二階段，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)完整、業(yè)務(wù)獨(dú)立，但位于不同國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，從而取得了成功；而當(dāng)我們邁進(jìn)全球化企業(yè)階段時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了最佳優(yōu)化組合，即以最適合的成本，將最適 合的工作放到最適合的地方。這就是所謂的“因地制宜，適得其所”。 這時(shí)企業(yè)充分發(fā)揮了各地區(qū)的優(yōu)勢(shì)真正成為全球統(tǒng)一構(gòu)架的實(shí)體，整個(gè)工作的不同組成部分由不同區(qū)域和國(guó)家擔(dān)任，從而真正實(shí)現(xiàn)了一個(gè)最佳的優(yōu)化組合。在日本，一些企業(yè)把技術(shù)含量較低的工作外包到中國(guó)呼叫中心和服務(wù)供應(yīng)商，我們以大連為例，大概三成以上的大連人在上高中時(shí)學(xué)過(guò)日語(yǔ)，因此招募員工在大連是件很容易的事情。很多日本公司都愿意到這里來(lái)。很多日本企業(yè)把數(shù)據(jù)輸入工作外包到那里，以掃描、傳真或電子郵件方式把文件從日本發(fā)到大連，要求當(dāng)?shù)貑T工用日文把這些資料錄入數(shù)據(jù)庫(kù) 。 為了能把需要輸入的數(shù)據(jù)分組，以便于把適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o適當(dāng)人選，他們開(kāi)發(fā)出一種軟件程序，并后在東京的總部重新整理數(shù)據(jù)庫(kù)。好多人都很好奇，為什么要外包到大連呢？大連是我國(guó)現(xiàn)代化都市，距我國(guó)首都約 1 小時(shí)航程，當(dāng)然，中國(guó)仍然處于初級(jí)發(fā)展的階段。但是很多中國(guó)的城市正在突飛猛進(jìn)的發(fā)展中，它們竭力爭(zhēng)取的是知識(shí)密集型的商業(yè)機(jī)會(huì)，努力擺脫制造大國(guó)的行列，進(jìn)軍創(chuàng)造強(qiáng)國(guó)。我們?cè)诖筮B會(huì)經(jīng)?？吹饺毡局髽I(yè)，如：通用電氣、索尼等等。這些跨國(guó)公司在亞洲地區(qū)的后臺(tái)支持工作、軟件研發(fā)工作都在這里完成。 我們?cè)俜治龃筮B的地理優(yōu)勢(shì)，不難 看出大連距離韓國(guó)和日本都只有一個(gè)小時(shí)航程。此外它還擁有大量的企業(yè)所需精通日語(yǔ)的人才，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)十分普及，有許多公園和一個(gè)世界一流的高爾夫球場(chǎng)，正是由于這些優(yōu)勢(shì)好多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向大連。還有一個(gè)非常重要的原因就是中國(guó)的勞動(dòng)力相對(duì) 廉價(jià) ，在日本，一個(gè)軟件工程師的工資是大連軟件工程師的三倍多，這就不難解釋為什么會(huì)有大約 2800 家日本公司會(huì)選址大連。參考以下數(shù)據(jù)： 08 年的一些數(shù)據(jù)對(duì)比 論企業(yè)成本 管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 9 ⑦ 真實(shí)可靠的反應(yīng)產(chǎn)品成本信息 傳統(tǒng)的成本管理方法中，產(chǎn)品的成本不能夠真實(shí)的放映出來(lái)，以此為基礎(chǔ)的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況做出的相關(guān)決策會(huì)在一定程度上偏離實(shí)際情況，甚至可能會(huì)導(dǎo)致決策失誤。我們?cè)跉w集各種費(fèi)用方面做的很好，但是在把歸集起來(lái)的費(fèi)用分配到各單一產(chǎn)品時(shí)做的不是很好，在費(fèi)用分配時(shí)我們要遵守以下原則： （ 1） 合理分配原則 即分配時(shí)采用的標(biāo)準(zhǔn)與費(fèi)用的性質(zhì)有密切聯(lián)系。如各種鑄件所用的生鐵，其耗用量多少與鐵 鑄件重量有密切關(guān)系，分配時(shí)要根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行合理分配。 （ 2） 經(jīng)濟(jì)性原則 分配時(shí)盡量 要 簡(jiǎn)單易行，故盡量采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)，在分配費(fèi)用上花費(fèi)大量的時(shí)間金錢是不理智的，不能顧此失彼。 （ 3） 重要性原則 對(duì)于在產(chǎn)品成本中所占比重較大的費(fèi)用應(yīng)在產(chǎn)品成本明細(xì)賬中以“直接材料”“直接人工”“燃料與動(dòng)力”等成本項(xiàng)目中單獨(dú)列示，以便更好的反應(yīng)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，有利于成本的分析與考核。 （ 4） 相關(guān)性原則 費(fèi)用的發(fā)生一定與產(chǎn)品的生成有關(guān)，有些是產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中發(fā)生，有些在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生，而有些在產(chǎn)品的銷售過(guò)程中發(fā)上，總之，只 要跟產(chǎn)品相關(guān)的費(fèi)用都分配到產(chǎn)品成本上去。在現(xiàn)代企業(yè)里，由于間接費(fèi)用在產(chǎn)品總成本中的比重日趨增大，產(chǎn)品品種日趨多樣化，如何把成本分配得更加合理是企業(yè)成本管理應(yīng)該解決的一個(gè)重要問(wèn)題。在傳統(tǒng)的成本管理方法下，各種費(fèi)用在分配上不準(zhǔn)確的。間接費(fèi)用的分配主要是以直接人工、直接材料或直接工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配的， 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行。只有在 總成本中間接費(fèi)用的 比重小、 對(duì)成本管理的要求不高 、勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)方 式下是可行的。 但是隨著生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步，高新技術(shù)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度的提高，間接費(fèi)用 占有的 比重逐漸增大，仍采 用傳統(tǒng)的間接費(fèi)用的分配方法將可能使產(chǎn)量大、科技含量低的產(chǎn)品成本被高估，而使產(chǎn)量低、科技含量高的產(chǎn)品成本被低估，其結(jié)果是產(chǎn)品成本 ⑦ 江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 10 的分配不夠準(zhǔn)確。我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用作業(yè)成本法。作業(yè)成本法根據(jù)因果關(guān)系分配間接費(fèi)用，克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算按單一的分配標(biāo)準(zhǔn)分配間接費(fèi)用所造成的對(duì)成本計(jì)信息的嚴(yán)重扭曲。 依據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙涞匠杀緦?duì)象，即識(shí)別了成本發(fā)生的成本動(dòng)因，從而使成本分配更加科學(xué) 。 為了 使間接費(fèi)用按產(chǎn)品對(duì)象化， 作業(yè)成本法 設(shè) 置了多樣化的成本庫(kù)和采用多種成本動(dòng)因，這樣以來(lái)產(chǎn)品的可歸屬性得到了更大的提高 ， 其結(jié)果是 我們更真實(shí)的反應(yīng)產(chǎn)品的資源消耗情況 。所以，采用作業(yè)成本法能獲得更 準(zhǔn)確的信息。 論企業(yè)成本 管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 11 第 4 章 成本管理的發(fā)展趨勢(shì) 成本管理人員 素質(zhì) 提出更高的要求 基于前面章節(jié)所述情況，我國(guó)的企業(yè)成本管理需要進(jìn)一步完善。 現(xiàn)如今隨著科技經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè) 對(duì)員工尤其是成本管理人員提出更高的要求，下面從三方面進(jìn)行闡述。 企業(yè) 成本管理人員 要加強(qiáng)學(xué)習(xí) 成本管理人員 不斷學(xué)習(xí)新技能、新知識(shí)發(fā)展企業(yè)發(fā)展后勁。通過(guò)學(xué)習(xí) ， 企業(yè)可以保持生機(jī)和活力。從知識(shí)中吸取發(fā)展的力量給企業(yè)帶來(lái) 很多 實(shí)惠。 企業(yè)不但要求管理者加強(qiáng)學(xué)習(xí)，而且要求一般員工在學(xué)習(xí)中超越自己、工作中發(fā)現(xiàn)新方法，把每位員工的知識(shí)有機(jī)地結(jié)合起來(lái) 凝聚成集體的智慧，化知識(shí)為動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展后勁。 企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新 型 成本管理人員 創(chuàng)新思維滲透于整個(gè)企業(yè)成本管理中，企業(yè)以創(chuàng)新應(yīng)對(duì)顧客多樣化需要。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新思維，激發(fā)員工創(chuàng)新潛能，企業(yè)需要建立新型管理制度。創(chuàng)新將成為企業(yè)的核心資源，誰(shuí)先擁有并有效運(yùn)用創(chuàng)新知識(shí)，誰(shuí)就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占主動(dòng)優(yōu)勢(shì)，處于舉足輕重的地位 。企業(yè)全體成員，尤其是成本管理崗位的人員，不僅要有必要的專業(yè)勝任能力，還要樹(shù)立強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、 技術(shù)進(jìn)步意識(shí)和效益意識(shí) 。 此外，提高其他人員的成本意識(shí)和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識(shí)和素質(zhì)，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好結(jié)合起來(lái)，對(duì)于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。 成本管理人員要有跨國(guó)管理理念 跨國(guó)管理成為企業(yè)成本管理的必然趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國(guó)之間的業(yè)務(wù)往來(lái)日益頻繁，企業(yè)縮減其成本的同時(shí)，還要充分考慮外國(guó)顧客的不同需求。 微觀成本管理的發(fā)展趨勢(shì) 成本管理手段要現(xiàn)代化 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣性和復(fù)雜性所需要的會(huì)計(jì)核算， 需要企業(yè)運(yùn)用會(huì)計(jì)電算化 。會(huì)計(jì)電算化不僅節(jié)省了核算時(shí)間，減輕了會(huì)計(jì)人員的工作壓力，使其從簡(jiǎn)單的重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作中解脫出來(lái)， 這樣一來(lái)，會(huì)計(jì)人員把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移在 事前成本預(yù)測(cè)、日常成本控制和成本分析上，而且，也使成本核算工作更細(xì)致、更全面，滿足了企業(yè)管理對(duì)成本信息不斷提高的要求。 成本控制全面化 成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性， 將來(lái)的成本控制不僅要事后控制，還要事前控制和過(guò)程控制 從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益。從而使成本管理向預(yù)防性管 理方向發(fā)展。 總之 ， 傳統(tǒng)成本 管理 要進(jìn)一步的加大改革步伐。在 管理 內(nèi)容上，突破 管理 只以產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程為對(duì)象，并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法，要把 管理 對(duì)象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；在 管理 作用上，把 管理 重點(diǎn)由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 12 況，轉(zhuǎn)移到開(kāi)展成本效益分析，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化；在 管理 時(shí)間上，增強(qiáng) 管理 時(shí)效，把管理 由事后 管理 為主發(fā)展為事前 管理 為主；在 管理 方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)，建立新型的 管理 方法體系，并向電算化方向發(fā)展；在 管理 范圍上，不但要開(kāi)展企業(yè)成本，還要推行責(zé)任單位成本的 管理 ，只有做 到這樣才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本管理改革 。 宏觀成本管理發(fā)展趨勢(shì) 宏觀成本管理必須為微觀成本管理創(chuàng)造條件 ： 不力的宏觀調(diào)控 ， 造成人力物力的大量浪費(fèi) 。所以，國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、生產(chǎn)力布局和經(jīng)濟(jì)杠桿運(yùn)用時(shí)，首