【文章內容簡介】 中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強成本管理。本文從提高全員經濟意識、材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談如何在施工單位內部實行項目部工程承包制。一、提高全員經濟意識在項目部工程承包制中項目部要做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識。提高全員經濟意識應做到以下幾點：，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本(責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本)。在責任成本范圍內如果出現成本人為超耗，視具體情況按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。：可在項目部內部成立考核小組，在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節(jié)約了則按所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。二、材料管理和使用現在大部分單位的材料采購權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真地對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。，①各分項工程都要嚴格控制材料使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接承包；②在項目經理部實行材料包干使用、節(jié)約有獎、超耗則罰的制度；③及時發(fā)現和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因單等制度。材料報廢須及時說明報廢原因。除此種材料采買權歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權歸項目部所有。項目經理部工程承包制中在保證工程進度和工程質量的前提下，由項目經理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內相關人員的責任意識；材料供給上也增強了及時性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。三、人力資源的管理，不僅要排施工進度計劃，也應根據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃計算民工費用。，并提交上級領導審查。施工單位根據用工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，用工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關人員。，要嚴格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題；及時發(fā)現和解決人員安排不合理、派工不恰當、窩工、停工等問題。，應增強民工負責人的責任意識。調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任?？刹捎酶黜検┕すば蛎窆こ邪┕さ姆椒ǎ涸诒ＷC施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。四、機械使用和管理施工機械費占施工總成本的20%左右，施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數量及臺班數。待工序完成后，如臺班數節(jié)約則所節(jié)約的臺班數按臺班費兌現，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質量和進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調配權歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃自有機械或外租機械，如采用此種方式使機械使用成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。第四篇：施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)是國民經濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程的生產，因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產過程和經營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。一、工程成本管理中存在的問題對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產的產品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用