【文章內(nèi)容簡介】 任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進，留不住，而且雇工的正當(dāng)權(quán)益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔(dān)任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力，在企業(yè)成長規(guī)模擴大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。(二)激勵方法陳舊，手段單一許多民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時期民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上過分依賴于物質(zhì)激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個人提升的機會。因此，我國民營企業(yè)的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓(xùn)不足培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。存在的問題:一是培訓(xùn)觀念錯位。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)則是對培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢。有的企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，但對于員工培訓(xùn)的效益和價值不做評估，難以達到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。(四)員工流動過于頻繁企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘流失再招聘再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。(五)層次結(jié)構(gòu)不合理許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營造出績效導(dǎo)向、價值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。二、解決目前我國民營企業(yè)人力資源管理問題的對策我國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側(cè)如下:(一)大力推行職業(yè)化管理所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點非常重要。(二)建立有效的激勵機制激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業(yè)的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。我國民營企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業(yè)的長遠發(fā)展是離不開對員工物質(zhì)激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵手段為基礎(chǔ)，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責(zé)任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現(xiàn)(三)充分注重員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要形式，加強企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。加強對培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實效。結(jié)合美、日企業(yè)對員工進行培訓(xùn)的特點，我國民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓(xùn)工作加強管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應(yīng)當(dāng)樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，又可針對現(xiàn)存的實際問題進行探討。我國民營企業(yè)只有注重員工培訓(xùn)，才能夠充分開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長足發(fā)展貢獻力量。第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠。忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟。疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。二、人事勞動法規(guī)政策淡漠由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。四、忽視激勵目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。五、人員素質(zhì)偏低在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員