【正文】 全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級(jí)到高級(jí)排列，一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)某低層次的需要相對(duì)滿足后，其上一級(jí)需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)需要。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但實(shí)際上對(duì)個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)都有所損失。也是由于難以擺脫家庭對(duì)企業(yè)的不當(dāng)干預(yù)，不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制。本文主要針對(duì)第二種類(lèi)型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策【內(nèi)容摘要】在改革開(kāi)放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開(kāi)始出現(xiàn)在中國(guó)的大江南北。二十多年過(guò)去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題（一）人員招聘過(guò)程隨意。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對(duì)被動(dòng)，缺乏前瞻性儲(chǔ)備眼光，從而會(huì)導(dǎo)致招聘成本相對(duì)較高、人才缺口長(zhǎng)期無(wú)法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級(jí)建設(shè)。高學(xué)歷者（相對(duì)于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機(jī)會(huì)，員工就會(huì)毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度。在生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。因此在物質(zhì)激勵(lì)方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開(kāi)、公平、公正，讓人才在平等的條件下競(jìng)爭(zhēng)，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對(duì)象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來(lái)發(fā)展企業(yè)，無(wú)論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開(kāi)發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。現(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問(wèn)題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。1提供充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類(lèi)拔萃的員工一進(jìn)來(lái)就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；3施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來(lái)，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)?yè)碛械闹皇羌易逦幕瑢?shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。一、我國(guó)人力資源管理中存在的問(wèn)題（一）人力資源管理觀念落后家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。（二）人力資源管理的隨意性家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。（三）忽視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化指的是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。（四）人力資源激勵(lì)機(jī)制的不健全人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)的方式有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，所以權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。（四）提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平通過(guò)形成明確的規(guī)章制度來(lái)提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行，包括正常的薪資激勵(lì)，工作內(nèi)容激勵(lì)，最重要的是進(jìn)行授權(quán)激勵(lì)與精神激勵(lì)，可以實(shí)行股票期權(quán)制，把員工利益與公司利益結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)制式?jīng)Q策。(二)激勵(lì)方法陳舊，手段單一許多民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樽陨淼南忍鞐l件不足，既不像國(guó)有企業(yè)，能享受?chē)?guó)家的政策保護(hù)，也不如外企制度完善，所以在激勵(lì)人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期民營(yíng)企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就再不能留住人才了。(三)人員培訓(xùn)不足培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。有的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)于員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值不做評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期目的。民營(yíng)企業(yè)人才引進(jìn)難，引進(jìn)后又難以留住，因而造成人才短缺。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，而有一些民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率竟達(dá)到了70%，這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。因此，對(duì)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要真正在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造出績(jī)效導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時(shí)具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊(duì)伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場(chǎng)化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項(xiàng)迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。我們知道在任何一個(gè)法治的社會(huì)里，最重要的是對(duì)統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個(gè)職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對(duì)老板的約束。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。激勵(lì)方式可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實(shí)效。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進(jìn)“外力”，充分利用社會(huì)資源，通過(guò)共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又可針對(duì)現(xiàn)存的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行探討。忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。疑心過(guò)重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類(lèi)較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。通過(guò)有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：1． 歷不高其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過(guò)科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè),內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。通過(guò)人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。對(duì)于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺(jué)得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識(shí)與開(kāi)發(fā)也應(yīng)是無(wú)窮無(wú)盡的，而且實(shí)踐相對(duì)于觀念的滯后也應(yīng)縮短。國(guó)內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命有8年。[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理一、前言家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來(lái)自同一家族，只有在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類(lèi)就是企業(yè)里有本族人員也有外來(lái)人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來(lái)人員主要是工人或次要管理人員等；第三類(lèi)是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)交由非家族成員支配。在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對(duì)其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。四、對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的意見(jiàn)，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。在對(duì)自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員