【文章內容簡介】 、衰退期?？v觀我國家族企業(yè)的發(fā) 展歷程，從總體上來看我國的家族企業(yè)還處于發(fā)展的初級階段，文章后面的研究也主要研究針對這一時期家族企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)展開的。隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族企業(yè)管理模式的弊端也日益暴露出來，在人力資源管理開發(fā)方面已經捉襟見肘。 家族企業(yè)的特征 一、由家族成員創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)業(yè)資金主要來源于家族內部 大部分家族企業(yè)是以“家庭企業(yè)”為起點，成員幾乎來自同一家族，逐漸以企業(yè)創(chuàng)始人核心，沿著血緣、親緣、地緣等，由近及遠、由親及疏組成一個組織結構，發(fā)起資金也是來自于家族內部。 二、對外人的信任感低，家族成員參與企業(yè)的程度 高 家族企業(yè)的創(chuàng)建者普遍認為“同族同心，非我族類，其心必異”，我國是以自己為中心，以血緣關系向外延伸的文化，對人的信任建立在血緣關系的基礎上，作為一種看不見的注重血緣紐帶的宗族制度深深影響著中國人的行為方式，因此在家族企業(yè)內會按照血緣、親緣、地緣等的順序，形成一個關系由親到疏、由近到遠的信任關系，對沒有血緣關系的外人普遍缺乏信任。 三、“子承父業(yè)”是家族企業(yè)繼任的主要模式 在受著文化傳統(tǒng)影響的我國，父母一般將子女看作是自己生命的延續(xù)，他們的希望與 3 夢想就是將自己建立的事業(yè)傳遞給自己的子孫。對家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者來說 ，要想保持對企業(yè)根深蒂固的家族支配，就將企業(yè)控制權通過血緣關系傳遞下去，并遵從“長幼有序”的原則，一般長子作為傳承者的幾率相對較高。由于社會信用體系以及我國職業(yè)經理人市場的不健全，使得從家族外部選拔接班人還不成熟，比如“”，紅豆集團于 1999 年花巨薪聘請職業(yè)經理人擔任總經理，但一年后以失敗告終，最終繼任者還是選擇了兒子。 家族企業(yè)的優(yōu)勢 近年來，有些學者把家族企業(yè)說成是一種與先進的現(xiàn)代制度不相容的落后組織模式，本人認為這是一種偏見。世界 500 強中 1／ 3 是家族企業(yè)，如“杜邦”、“沃而瑪”等；而我國由劉氏家族 所有與此同時控制的希望集團是家族企業(yè)做大做強的一個典型例子，另外，如“方太”、“傳化”等家族企業(yè)也都在各自的領域做出不俗的成績，成為雄霸一方的大型家族企業(yè)。家族企業(yè)之所以能在歷史發(fā)展舞臺上常勝不衰，是因為家族企業(yè)有著其獨有的優(yōu)勢： 一、能較快地完成原始資本的積累而獲得競爭優(yōu)勢 家庭的凝聚力是家族企業(yè)融資來源的最初的渠道。利用血緣和親緣關系，家族企業(yè)不僅容易獲得創(chuàng)辦企業(yè)的人力資本和物質資本，而且憑借家族成員之間特有的血緣關系等相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速聚集人才，甚至不計報酬，能夠在短時間內獲得競爭優(yōu) 勢。特別是在我國市場經濟發(fā)展初期，市場秩序不夠正常、產權和契約法規(guī)尚不完善、契約的履行得不到可靠保證的情況下，減少了企業(yè)創(chuàng)立的風險。 二、決策迅速，執(zhí)行有力，心理契約成本低 在信息社會，有膽識、能當機立斷的人才能真正把有價值的信息變成財富。家族企業(yè)管理的集權性決定了決策的快速性。在執(zhí)行上，從家族整體利益出發(fā)，成員之間容易達成共識，加上業(yè)主權威，能夠在執(zhí)行中很好地貫徹決策者的意圖。這樣的企業(yè)往往能比競爭對手更快地升降價格并更有效地整合資源。家族成員彼此之間的信任及了解程度遠高于非家族企業(yè)的成員，加上經營權與所 有權的合一，家族企業(yè)的總代理成本較非家族企業(yè)低。 三、家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的人格魅力的示范作用強 我國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多具有中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，他們勤儉、吃苦耐勞，相對于用規(guī)章制度進行管理，這種示范作用會產生較強的感染作用。 家族企業(yè)的劣勢 隨著市場的擴大與競爭的加劇，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的進一步推進，家族企業(yè)自身弊端開始影響其發(fā)展壯大。 一、以血緣關系或個人情感處理利益關系，管理的專業(yè)性與規(guī)范化較弱 家族企業(yè)的創(chuàng)建往往是家庭成員共同創(chuàng)業(yè)的結果，夾雜著復雜的感情和血緣關系。家 4 族內成員可能為了自己的既得利益，或者幫助 利益相關者獲得更多利益迫使業(yè)主實施“人治”，管理上的規(guī)章制度就形同虛設了。 二、以個人信任為基礎，決策權大多集中于個人 在國家大力推行現(xiàn)代企業(yè)制度的輿論影響下，不少家族企業(yè)對自身發(fā)展模式失去信心。有些企業(yè)費盡心機將親屬從具體管理工作上撤換下來，再套上現(xiàn)代企業(yè)制度的“外衣”，以表明自己擺脫家族企業(yè)決心，但在人事任用方面實際上依然是個人信任為基礎，是基于家庭關系建立起來的內部信任，這實際是從形式的泥潭出來，又走向實質性的陷阱。 三、易固守創(chuàng)業(yè)時的主營業(yè)務，戰(zhàn)略調整困難 由于家族第一代成員在創(chuàng)業(yè)伊始時所付出的艱辛 ，他們往往會對那時幫助家族興起的主營業(yè)務有著特殊的感情?？蓵r過境遷，戰(zhàn)略的選擇往往受心智模式的影響，結果導致公司發(fā)展隨環(huán)境變化的滯后。 在既缺少政府提供公平的競爭規(guī)則，穩(wěn)定的交易秩序，又缺少支撐大規(guī)模交易必需的社會信用制度的大環(huán)境下，我國家族企業(yè)的優(yōu)勢可能更占上風。 8090 論文網(wǎng) 二 現(xiàn)代人力資源管理概述 從人力資源管理的概念入手，詳盡說明人力資源管理的基本內容、現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的表現(xiàn)方面以及人力資源管理的發(fā)展新趨勢。 人力資源管理的基本內容 “人力資源”這一概念最早由約翰 R康芒斯 (J R Commons)提出的，著名管理學者彼得德魯克 (Peter Drucker)于 1954 年首先正式地加以明確界定。人力資源是組織中一種具有自主創(chuàng)造力和巨大潛能的特殊資源形式。綜合國內外學者的研究成果，筆者認為人力資源管理就是組織管理活動的一個環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn)組織目標而對組織中最具潛能的資源一一人力資源進行有效整合的過程。人力資源管理主要包括以下內容： 一、招聘工作 招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到 本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。往往以文憑、資格證書、工作經驗作為篩選標準，是一個人力資源采購和選擇的過程。作為人力資源的配置方式，招聘工作直接關系到企業(yè)人力資源的形式。 二、培訓工作 5 培訓 (Training)是基于組織目標而進行的提高員工知識、技能，挖掘員工潛力，提升員工素質和團隊組合效能的過程。培訓是一種人力資本投資手段。傳統(tǒng)的培訓一般指知識和技能的培訓，現(xiàn)代意義上的培訓還包括文化理念提升、心理素質優(yōu)化、潛能開發(fā)等方面的培訓，發(fā)揮出人力資源開發(fā)、增值的手段作用。 三、薪酬管理 作為人 力資源價值分配的表現(xiàn)形式，薪酬的概念已不像一般人理解的工資那樣狹窄，它是員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的貨幣形態(tài)和非貨幣形態(tài)的報酬。薪酬管理是一套把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化為具體行動方案以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬方案實際上是一種利益分配格局，由于各個利益主體對自身利益最大化的追求，在企業(yè)整體利益格局中存在著永恒的利益博弈關系。 四、績效考核 在管理學上，績效是指工作的成績和效益。它是衡量企業(yè)各職能部門和員工個人工作表現(xiàn)的標志。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價?？冃Э己耸前凑找欢ǖ臉藴?，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對植物所規(guī)定責任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法。 五、激勵機制 激，是誘發(fā)動機；勵，是強化行為。是為了特定目標而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程，它是人力資源行為指導的一種機制。前面所提到的培訓、薪酬、績效都是激勵的方法和途徑。 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢 知識經濟時代，企業(yè)人力資源管理正經歷著前所未有的來自知識與創(chuàng)新的力量、信息網(wǎng)絡化的力量、全球一體化 的力量等各種力量的挑戰(zhàn)與沖擊，為了順應新經濟時代的要求，人力資源管理呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。 人力資源管理戰(zhàn)略地位的確立 今天，傳統(tǒng)的生產經營觀念越來越難以在消費市場找到生存空間，取而代之的是以傳遞顧客價值最大化為經營理念的企業(yè)正為當今的企業(yè)所推崇。這種經營理念更多的要求企業(yè)站在顧客的角 度思考問題，制定正確的戰(zhàn)略并堅決地實施。這種經營環(huán)境轉變給企業(yè)帶來了巨大的壓力，使企業(yè)高層管理者紛紛要求人力資源管理部門提供除傳統(tǒng)職能之外的服務，即從企業(yè)作為內部非經營服務機構角色向參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，并協(xié)助實施的戰(zhàn)略經營角色 轉變。人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體員工及全體管理者的責任。 6 更加注重對知識型員工的開發(fā)與管理 知識經濟時代企業(yè)的核心優(yōu)勢取決于人力資本優(yōu)勢，人力資源管理的重心是如何開發(fā)與管理知識型員工，注重對員工的潛能評價，提供多元的價值分配形式。知識型員工創(chuàng)造了企業(yè)絕大部分的價值，而人數(shù)在企業(yè)中所占比例卻未必很大，知識型員工由于具有專門的知識和技能，他們更側重于自我實現(xiàn)，在工作上自主性較強；更多地忠誠于自己的專業(yè)，相比之下對企業(yè)的忠誠度較低：追求自我價值的實現(xiàn)， 追求終身就業(yè)能力，學習意愿強烈，注重企業(yè)對其個人價值的認可；他們有強烈的成就欲望，需要有挑戰(zhàn)性的工作，需要展示自己的舞臺，需要個人發(fā)展的空間。 企業(yè)一方面授權給員工，讓其有一定的工作自主權，另一方面卻有面臨授權所帶來的風險。知識型員工由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力，使其具有較高的流動意愿，由于流動的加快，企業(yè)要面臨承擔人力投資的風險。知識型員工的分工體系是一種模糊定位，強調跨部門、跨職能的團隊合作，要求人力資源進行分層分類的管理，確定價值評價體系及評價機制，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè) 所需要的人才脫穎而出。 虛擬人力資源管理模式的出現(xiàn) 20 世紀 90 年代后期，在經濟全球一體化的大環(huán)境下，競爭壓力迫使企業(yè)降低人力資源成本，以實現(xiàn)主要業(yè)務目標和增加利益相關者的價值。目前大型跨國公司中非常普遍的將組織的人力資源管理活動委托給組織外的公司承包，這樣既減少了組織人力資源管理成本，也能直接得到人力資源管理專家的指導。為了降低成本，借助于信息技術的發(fā)展以及網(wǎng)絡的普及，近年來，人力資源信息系統(tǒng) (HRIS)進入公司局域網(wǎng)，讓管理人員和員工能直接與因特網(wǎng)上的外部供應商聯(lián)系。技術的快速變化，要求在人力資源和信息 技術專業(yè)人員之間建立更強的伙伴關系。人力資源部必須提供連續(xù)雙向的員工交流，提高工作滿意感，在日益競爭的人力資本市場留住人才。欣啟論文網(wǎng)