【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。歐洲在戰(zhàn)后有錢(qián)了基本上是發(fā)展福利。比較起來(lái)看，當(dāng)中國(guó)在過(guò)去30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展積累了大量的財(cái)富后，尤其是在2008年這種特殊的環(huán)境下砸進(jìn)4萬(wàn)億刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，其中的1/3是砸在高鐵上。如果這1/3也砸進(jìn)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的話，現(xiàn)在中國(guó)會(huì)是什么樣？所以，從這種意義上來(lái)說(shuō)，中國(guó)在財(cái)富急劇增長(zhǎng)時(shí)把大筆的錢(qián)花在高鐵上實(shí)際上是一個(gè)很明智的決定。為什么？因?yàn)樗鼘?dǎo)致了國(guó)家交通基礎(chǔ)設(shè)施急劇的升級(jí)換代，為以后國(guó)民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展準(zhǔn)備了重要的物質(zhì)條件。這里還不僅僅是經(jīng)濟(jì)方面的意義。當(dāng)北京到烏魯木齊的高鐵連通之后，原來(lái)要兩三天的路程現(xiàn)在11個(gè)小時(shí)多一點(diǎn)就可以到達(dá)。這種變化將有助于加強(qiáng)民族認(rèn)同、社會(huì)的連帶感以及經(jīng)濟(jì)整合。如果再往西修形成向西開(kāi)放格局的話，其潛在的戰(zhàn)略意義就更大。所以，不要從狹隘的算小賬的公司財(cái)務(wù)角度去看待高鐵投資，必須從戰(zhàn)略層面認(rèn)識(shí)高鐵投資帶來(lái)的巨大回報(bào)。對(duì)于鐵道部或者鐵總負(fù)債率偏高的問(wèn)題，我的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，各國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施投資中和高鐵有關(guān)的硬件投資基本上都來(lái)自國(guó)家財(cái)政。對(duì)于負(fù)債率偏高，你說(shuō)它是問(wèn)題它也是個(gè)問(wèn)題，你要說(shuō)它不是問(wèn)題它也不是問(wèn)題。這主要看一國(guó)在分析與鐵路建設(shè)相關(guān)的財(cái)務(wù)安排時(shí)判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么。前幾年我曾經(jīng)觀察到一個(gè)現(xiàn)象，跟實(shí)際的預(yù)算相比，每年中國(guó)的稅收實(shí)際上經(jīng)常是多收，高的時(shí)候大概是3000多億，低的時(shí)候也有2000多億。我一直在想——這可能完全是外行的猜測(cè)，我們可不可以把每年多收進(jìn)來(lái)的這幾千億稅收用于沖銷(xiāo)鐵路建設(shè)形成的債務(wù)？應(yīng)建立高層次的高鐵發(fā)展協(xié)調(diào)機(jī)制證券時(shí)報(bào)記者：怎么看待拆分鐵道部？目前的管理架構(gòu)能否切實(shí)推進(jìn)高鐵在國(guó)內(nèi)快速發(fā)展，并推動(dòng)中國(guó)高鐵走出去？高柏：至少在引進(jìn)外國(guó)技術(shù)和消化外國(guó)技術(shù)這兩方面，原來(lái)的鐵道部體制實(shí)際上發(fā)揮了積極的作用。后來(lái)在動(dòng)車(chē)事故和大部制改革的背景下，鐵道部被分拆成現(xiàn)在這樣。對(duì)未來(lái)中國(guó)發(fā)展高鐵或是高鐵走出去來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強(qiáng)有力的支持還有待觀察。但有一點(diǎn)可以肯定，從中國(guó)高鐵走出去這個(gè)角度看，即使是原來(lái)的鐵道部也不具備足夠的協(xié)調(diào)功能。要想推動(dòng)中國(guó)的鐵路或高鐵向全球出口，僅僅靠原來(lái)的鐵道部是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在很多場(chǎng)合還需要外交部、商務(wù)部和發(fā)改委的大力協(xié)作。實(shí)際上，自從十八大以來(lái)，黨和國(guó)家最高領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)親自出馬來(lái)抓高鐵的出口。習(xí)近平主席訪問(wèn)德國(guó)時(shí)，專(zhuān)門(mén)到杜伊斯堡迎接中國(guó)通過(guò)渝新歐鐵路發(fā)來(lái)的火車(chē)，李克強(qiáng)總理更是在數(shù)次訪問(wèn)時(shí)大搞高鐵外交。在印度新總理莫迪上臺(tái)后，從外交部部長(zhǎng)王毅印度之行的訪談可以預(yù)見(jiàn)，今年晚些時(shí)候習(xí)近平主席訪問(wèn)印度時(shí)高鐵還會(huì)是一個(gè)重要議題。下一步應(yīng)該做的是建立一個(gè)跨部委的、直接受最高層指揮的推動(dòng)高鐵的協(xié)調(diào)機(jī)制。十八大以來(lái)已經(jīng)建立了幾個(gè)整合機(jī)制，像國(guó)家安全委員會(huì)、深化體制改革委員會(huì)及網(wǎng)絡(luò)安全委員會(huì)等，這些都是向協(xié)調(diào)各行政部門(mén)之間的方向發(fā)展。要把中國(guó)的鐵路或高鐵推往國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)亟待建立一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)體制，以整合各方面力量來(lái)推動(dòng)這個(gè)事業(yè)。單獨(dú)依靠鐵總，或者是下面的公司自己去打拼的話，面臨的障礙會(huì)很多。證券時(shí)報(bào)記者：能否談?wù)劯哞F戰(zhàn)略與習(xí)近平主席提出的絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶的關(guān)系和相互影響？在制定絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶規(guī)劃時(shí)該如何考慮高鐵的作用？高柏：對(duì)我來(lái)說(shuō)，鐵路與絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶是互為表里、相輔相成的。我在2011年4月發(fā)表的那篇關(guān)于中國(guó)高鐵戰(zhàn)略的文章里提的就是與藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)的絲綢之路戰(zhàn)略。我的提法是歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合，而歐亞大陸在歷史上的貿(mào)易通道不就是絲綢之路嗎？當(dāng)時(shí)我的基本觀點(diǎn)就是通過(guò)修鐵路推動(dòng)向西開(kāi)放，通過(guò)建設(shè)交通基礎(chǔ)設(shè)施帶動(dòng)歐亞大陸的經(jīng)濟(jì)整合。在我看來(lái)，修鐵路是建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶最重要的一個(gè)組成部分。咱先別談高鐵，就是離開(kāi)了鐵路這種重大的交通基礎(chǔ)設(shè)施去談絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶，其經(jīng)濟(jì)整合的程度也會(huì)有很大的區(qū)別。我們?cè)谘芯繛槭裁礆W洲大筆投資建設(shè)高鐵時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐盟每年給西班牙這種國(guó)家提供很多錢(qián)幫助他們建高鐵網(wǎng)，理由是歐盟作為超越單一民族國(guó)家的政治單位，必須要加強(qiáng)所有生活在域內(nèi)的人們的連帶感。換句話說(shuō)，建設(shè)高鐵的目的是增加生活在歐盟域內(nèi)民眾的政治認(rèn)同。當(dāng)用高鐵把烏魯木齊與北京以11個(gè)多小時(shí)連接起來(lái)的時(shí)候，新疆的民眾對(duì)內(nèi)地的感覺(jué)和內(nèi)地的民眾對(duì)新疆的感覺(jué)將與現(xiàn)在有很大的不同?，F(xiàn)在在內(nèi)地想起新疆顯得很遙遠(yuǎn)，坐火車(chē)要兩三天才到。但高鐵通車(chē)后，你睡一覺(jué)就到了。這就是高鐵帶來(lái)同城化、一小時(shí)生活圈和三小時(shí)生活圈的道理，交通速度的變化導(dǎo)致人們對(duì)空間距離認(rèn)識(shí)的變化。因此，建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶離不開(kāi)交通基礎(chǔ)設(shè)施，而高鐵則是交通基礎(chǔ)設(shè)施的一個(gè)重要組成部分。今年3月訪問(wèn)德國(guó)時(shí)，習(xí)近平主席專(zhuān)門(mén)去渝新歐鐵路的終點(diǎn)站杜伊斯堡觀看從中國(guó)開(kāi)來(lái)的列車(chē)進(jìn)站，當(dāng)你看到這個(gè)后就會(huì)明白，鐵路在他心目中的絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶所占的分量。第四篇：IT項(xiàng)目管理案例IT項(xiàng)目管理 案例1一個(gè)公司的IT部門(mén)分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門(mén)的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？參考答案：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。案例2，你會(huì)選擇什么方式處理？如何挽回劣勢(shì)？，你會(huì)采取何種方式對(duì)B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制參考答案：，（1）對(duì)公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊(duì)，將損失減到最小；（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；（4）大家都把問(wèn)題擺在桌面上談，通過(guò)協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。，在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)以及影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)外因素進(jìn)行及時(shí)的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報(bào)告。其次對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，以事先制訂的計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過(guò)程進(jìn)行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，提出切實(shí)可行的實(shí)施方案，供項(xiàng)目的管理層進(jìn)行決策。（1）建立項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃；（2）收集有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展情況的信息；（3）尋求偏差；（4）對(duì)偏差的原因和趨勢(shì)進(jìn)行分析；（5）采取措施來(lái)糾正偏差。最后，對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行控制并把握以下原則：（1）把項(xiàng)目變更融入到項(xiàng)目的計(jì)劃中去；（2）選擇影響最小的方案；（3）所有的變更在準(zhǔn)備變更申請(qǐng)和評(píng)估之前，必須與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行商討；（4）及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目變更信息。案例3問(wèn)題：（1）、你認(rèn)為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？（3）、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？（4）、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？（5）、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？（6）、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案：案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開(kāi)發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，其擔(dān)任的開(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮模鰹轫?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開(kāi)發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。（三）、工作量的科學(xué)估算。（1）工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。（2）該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開(kāi)發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。（3）尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。（4）成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開(kāi)發(fā)員。與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。（5）上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹(shù)立威信。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。（6）預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。案例4但事后，公司進(jìn)行了二個(gè)月封閉式開(kāi)發(fā)，沒(méi)有讓Y的參與，項(xiàng)目組留下Y一個(gè)人呆在公司。所有的工作就沒(méi)有Y的工作，但項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的進(jìn)度和交流進(jìn)展很順利，項(xiàng)目初期成果得到了客戶的認(rèn)可。這時(shí)公司應(yīng)部門(mén)經(jīng)理的要求開(kāi)除了項(xiàng)目經(jīng)理Y，理由是不熱愛(ài)公司，對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有興趣。? 問(wèn)題：，項(xiàng)目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？，部門(mén)經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項(xiàng)目帶好嗎？參考答案：部門(mén)經(jīng)理畢竟是項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)，如果部門(mén)不夠大，項(xiàng)目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門(mén)經(jīng)理溝通，必要的時(shí)候直接和高層溝通。Y在項(xiàng)目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了新的工作方法及合理的項(xiàng)目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說(shuō)在這方面他是成功的。但作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒(méi)有恰當(dāng)利用這一點(diǎn)，以至最后失敗。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，高層之間的政治關(guān)系、對(duì)項(xiàng)目的支持程度以及對(duì)你個(gè)人的信任程度，是相當(dāng)重要的，而Y恰恰忽略了這一點(diǎn)。Y在管理項(xiàng)目上有成功的一面，但他沒(méi)處理好項(xiàng)目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強(qiáng)力支持。我想Z已經(jīng)失去了對(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的控制，雖然開(kāi)始還算順利，一碰到困難，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員那時(shí)就不會(huì)團(tuán)結(jié)一致去解決問(wèn)題，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。案例5如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進(jìn)董事會(huì)，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專(zhuān)干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎?，F(xiàn)在的企業(yè)對(duì)人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎(jiǎng)，開(kāi)個(gè)離職歡送會(huì)，大家吃頓歡送飯。作為董事長(zhǎng)的你，如何平衡？參考答案：如果我是該公司的董事長(zhǎng)的話,我會(huì)作如下的分析：首先,我需要決定這個(gè)經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項(xiàng)目管理的職位。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來(lái)有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預(yù)算、解決問(wèn)題、談判與影響、領(lǐng)導(dǎo)和班子建設(shè)等。如果我的董事會(huì)成員和我都相信,這個(gè)經(jīng)理當(dāng)前并不具備這些技術(shù),也沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)培訓(xùn)他的話,我們就要盡快找到一個(gè)新的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)替換他,如果項(xiàng)目的績(jī)效沒(méi)有達(dá)到期望,那么他必須接受他無(wú)法繼續(xù)這個(gè)角色的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在我們來(lái)作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個(gè)工作認(rèn)真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當(dāng)然,前提是有那么一個(gè)他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。把他增選進(jìn)懂事會(huì)的方案只有在公司真正需要一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人的時(shí)候才是可行的。但是,將他提升到一個(gè)新設(shè)立的職位上,無(wú)論對(duì)公司還是雇員個(gè)人來(lái)講,都沒(méi)有太大的好處。當(dāng)然,如果沒(méi)有合適的職位,或是公司和個(gè)人無(wú)法就新設(shè)立的職位達(dá)成一致的話,那我就會(huì)采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。第五篇：項(xiàng)目管理案例A 公司是國(guó)內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 1123SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門(mén)和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門(mén)都參加體系建設(shè)，編寫(xiě)程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門(mén)都說(shuō)忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對(duì)其簡(jiǎn)單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個(gè)大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)目非常重視，任命高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時(shí)，公司要求銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、質(zhì)量部各派一個(gè)人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開(kāi)展工作。根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開(kāi)評(píng)審會(huì)，主要開(kāi)發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說(shuō)明書(shū)、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過(guò)評(píng)審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評(píng)審會(huì)都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評(píng)審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門(mén)都怕出了問(wèn)題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門(mén)都參加了該項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)。幾個(gè)評(píng)審會(huì)開(kāi)完，項(xiàng)目組成員開(kāi)始抱怨。說(shuō)以前的項(xiàng)目評(píng)審都是我們自己討論，其它部門(mén)根本沒(méi)人仔細(xì)看?？墒乾F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門(mén)都有人參與，評(píng)審會(huì)上每個(gè)人都提意見(jiàn)，并且意見(jiàn)經(jīng)常不一致，沒(méi)有人負(fù)責(zé)最后拍板；對(duì)于有些技術(shù)文件的評(píng)審，評(píng)審人員明明不懂還提出很多問(wèn)題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評(píng)審沒(méi)通過(guò)就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個(gè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)幾次討論都沒(méi)有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳工為了保證進(jìn)度，向采購(gòu)部提出提前采購(gòu)設(shè)備，采購(gòu)部以設(shè)計(jì)方案沒(méi)有定稿為理由拒絕處理。無(wú)奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購(gòu)。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中進(jìn)行，每次爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭(zhēng)