【文章內(nèi)容簡介】 。歐洲在戰(zhàn)后有錢了基本上是發(fā)展福利。比較起來看，當中國在過去30年的經(jīng)濟發(fā)展積累了大量的財富后，尤其是在2008年這種特殊的環(huán)境下砸進4萬億刺激經(jīng)濟增長，其中的1/3是砸在高鐵上。如果這1/3也砸進了房地產(chǎn)市場的話，現(xiàn)在中國會是什么樣？所以，從這種意義上來說，中國在財富急劇增長時把大筆的錢花在高鐵上實際上是一個很明智的決定。為什么？因為它導致了國家交通基礎(chǔ)設施急劇的升級換代，為以后國民經(jīng)濟的進一步發(fā)展準備了重要的物質(zhì)條件。這里還不僅僅是經(jīng)濟方面的意義。當北京到烏魯木齊的高鐵連通之后，原來要兩三天的路程現(xiàn)在11個小時多一點就可以到達。這種變化將有助于加強民族認同、社會的連帶感以及經(jīng)濟整合。如果再往西修形成向西開放格局的話，其潛在的戰(zhàn)略意義就更大。所以，不要從狹隘的算小賬的公司財務角度去看待高鐵投資，必須從戰(zhàn)略層面認識高鐵投資帶來的巨大回報。對于鐵道部或者鐵總負債率偏高的問題，我的研究團隊發(fā)現(xiàn)，各國基礎(chǔ)設施投資中和高鐵有關(guān)的硬件投資基本上都來自國家財政。對于負債率偏高，你說它是問題它也是個問題，你要說它不是問題它也不是問題。這主要看一國在分析與鐵路建設相關(guān)的財務安排時判斷的標準是什么。前幾年我曾經(jīng)觀察到一個現(xiàn)象，跟實際的預算相比，每年中國的稅收實際上經(jīng)常是多收，高的時候大概是3000多億，低的時候也有2000多億。我一直在想——這可能完全是外行的猜測，我們可不可以把每年多收進來的這幾千億稅收用于沖銷鐵路建設形成的債務？應建立高層次的高鐵發(fā)展協(xié)調(diào)機制證券時報記者：怎么看待拆分鐵道部？目前的管理架構(gòu)能否切實推進高鐵在國內(nèi)快速發(fā)展，并推動中國高鐵走出去？高柏：至少在引進外國技術(shù)和消化外國技術(shù)這兩方面，原來的鐵道部體制實際上發(fā)揮了積極的作用。后來在動車事故和大部制改革的背景下，鐵道部被分拆成現(xiàn)在這樣。對未來中國發(fā)展高鐵或是高鐵走出去來說，現(xiàn)有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強有力的支持還有待觀察。但有一點可以肯定，從中國高鐵走出去這個角度看，即使是原來的鐵道部也不具備足夠的協(xié)調(diào)功能。要想推動中國的鐵路或高鐵向全球出口，僅僅靠原來的鐵道部是遠遠不夠的，在很多場合還需要外交部、商務部和發(fā)改委的大力協(xié)作。實際上，自從十八大以來，黨和國家最高領(lǐng)導人都已經(jīng)親自出馬來抓高鐵的出口。習近平主席訪問德國時，專門到杜伊斯堡迎接中國通過渝新歐鐵路發(fā)來的火車，李克強總理更是在數(shù)次訪問時大搞高鐵外交。在印度新總理莫迪上臺后，從外交部部長王毅印度之行的訪談可以預見，今年晚些時候習近平主席訪問印度時高鐵還會是一個重要議題。下一步應該做的是建立一個跨部委的、直接受最高層指揮的推動高鐵的協(xié)調(diào)機制。十八大以來已經(jīng)建立了幾個整合機制，像國家安全委員會、深化體制改革委員會及網(wǎng)絡安全委員會等，這些都是向協(xié)調(diào)各行政部門之間的方向發(fā)展。要把中國的鐵路或高鐵推往國際市場，中國亟待建立一個強有力的協(xié)調(diào)體制，以整合各方面力量來推動這個事業(yè)。單獨依靠鐵總，或者是下面的公司自己去打拼的話，面臨的障礙會很多。證券時報記者：能否談談高鐵戰(zhàn)略與習近平主席提出的絲綢之路經(jīng)濟帶的關(guān)系和相互影響？在制定絲綢之路經(jīng)濟帶規(guī)劃時該如何考慮高鐵的作用？高柏：對我來說，鐵路與絲綢之路經(jīng)濟帶是互為表里、相輔相成的。我在2011年4月發(fā)表的那篇關(guān)于中國高鐵戰(zhàn)略的文章里提的就是與藍海戰(zhàn)略相對的絲綢之路戰(zhàn)略。我的提法是歐亞大陸經(jīng)濟整合，而歐亞大陸在歷史上的貿(mào)易通道不就是絲綢之路嗎？當時我的基本觀點就是通過修鐵路推動向西開放，通過建設交通基礎(chǔ)設施帶動歐亞大陸的經(jīng)濟整合。在我看來，修鐵路是建設絲綢之路經(jīng)濟帶最重要的一個組成部分。咱先別談高鐵，就是離開了鐵路這種重大的交通基礎(chǔ)設施去談絲綢之路經(jīng)濟帶，其經(jīng)濟整合的程度也會有很大的區(qū)別。我們在研究為什么歐洲大筆投資建設高鐵時發(fā)現(xiàn)，歐盟每年給西班牙這種國家提供很多錢幫助他們建高鐵網(wǎng)，理由是歐盟作為超越單一民族國家的政治單位，必須要加強所有生活在域內(nèi)的人們的連帶感。換句話說，建設高鐵的目的是增加生活在歐盟域內(nèi)民眾的政治認同。當用高鐵把烏魯木齊與北京以11個多小時連接起來的時候，新疆的民眾對內(nèi)地的感覺和內(nèi)地的民眾對新疆的感覺將與現(xiàn)在有很大的不同?，F(xiàn)在在內(nèi)地想起新疆顯得很遙遠，坐火車要兩三天才到。但高鐵通車后，你睡一覺就到了。這就是高鐵帶來同城化、一小時生活圈和三小時生活圈的道理，交通速度的變化導致人們對空間距離認識的變化。因此，建設絲綢之路經(jīng)濟帶離不開交通基礎(chǔ)設施，而高鐵則是交通基礎(chǔ)設施的一個重要組成部分。今年3月訪問德國時，習近平主席專門去渝新歐鐵路的終點站杜伊斯堡觀看從中國開來的列車進站，當你看到這個后就會明白，鐵路在他心目中的絲綢之路經(jīng)濟帶所占的分量。第四篇：IT項目管理案例IT項目管理 案例1一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？參考答案：在一個團隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導人員，最容易造成權(quán)責模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導能力旗鼓相當，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。案例2，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制參考答案：，（1）對公司內(nèi)的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小；（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達到雙方共贏。，在項目的整個實施過程中對項目狀態(tài)以及影響項目進展的內(nèi)外因素進行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。（1）建立項目的基準計劃；（2）收集有關(guān)項目進展情況的信息；（3）尋求偏差；（4）對偏差的原因和趨勢進行分析；（5）采取措施來糾正偏差。最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；（2）選擇影響最小的方案；（3）所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經(jīng)理進行商討；（4）及時發(fā)布項目變更信息。案例3問題：（1）、你認為該案中存在的真正問題是什么？（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？（3）、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？（4）、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應該怎么做？（5）、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？（6）、你預測本案例的結(jié)局會怎樣？參考答案：案例中存在的真實問題：管理混亂。（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應的項目經(jīng)理知識培訓。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務是相當?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。（三）、工作量的科學估算。（1）工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。（2）該案例確實反應了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務。（3）尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。（4）成為一個好的項目經(jīng)理首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。與管理層溝通，合理安排項目進度。（5）上級管理人員應該提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。（6）預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。案例4但事后，公司進行了二個月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發(fā)的進度和交流進展很順利，項目初期成果得到了客戶的認可。這時公司應部門經(jīng)理的要求開除了項目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。? 問題：，項目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項目帶好嗎？參考答案：部門經(jīng)理畢竟是項目經(jīng)理的上級，如果部門不夠大，項目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應該說在這方面他是成功的。但作為一個項目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項目團隊成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒有恰當利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關(guān)系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。我想Z已經(jīng)失去了對開發(fā)團隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團隊中的成員那時就不會團結(jié)一致去解決問題，因為團隊成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。案例5如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術(shù)負責人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務，那不就行了嗎?，F(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。作為董事長的你，如何平衡？參考答案：如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項目管理的職位。一個好的項目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預算、解決問題、談判與影響、領(lǐng)導和班子建設等。如果我的董事會成員和我都相信,這個經(jīng)理當前并不具備這些技術(shù),也沒有足夠的時間來培訓他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經(jīng)理來替換他,如果項目的績效沒有達到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個角色的現(xiàn)實?，F(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個工作認真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當然,前提是有那么一個他和公司都能認同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。把他增選進懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術(shù)負責人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。當然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設立的職位達成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。第五篇：項目管理案例A 公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 1123SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務部門都參加體系建設，編寫程序文件和作業(yè)指導，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系運行一年后，公司承擔了一個大型軟件集成項目。公司領(lǐng)導對此項目非常重視，任命高級項目經(jīng)理陳工管理此項目，并強調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個人參與該項目，配合項目組開展工作。根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項目的每個里程碑節(jié)點都要召開評審會，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說明書、總體設計和詳細設計等）都需要通過評審。事實上，在以往的項目中，這些評審會都是項目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負責人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預項目的實施。由于本項目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔責任，因此所有部門都參加了該項目的評審會。幾個評審會開完，項目組成員開始抱怨。說以前的項目評審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細看。可是現(xiàn)在這個項目，各個部門都有人參與，評審會上每個人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負責最后拍板；對于有些技術(shù)文件的評審，評審人員明明不懂還提出很多問題，還要費很大力氣給他們解釋。在以往的項目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進入下一環(huán)節(jié)，但如果進度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進度要緊。但是在這個項目中，設計方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。項目經(jīng)理陳工為了保證進度，向采購部提出提前采購設備，采購部以設計方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導，最終領(lǐng)導拍板可以提前采購。項目就這樣在不斷的爭執(zhí)過程中進行，每次爭執(zhí)不下時陳工就去找公司領(lǐng)導。如此多次爭