項(xiàng)目管理經(jīng)典案例(編輯修改稿)
2024-09-01 18:11 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這樣一個(gè)故事：一個(gè)水果小販，接到了隔壁大樓里某公司的一單大生意：為這個(gè)公司提供500公斤水果，作為這個(gè)公司員工的中秋節(jié)慰問(wèn)品。小販很高興，根據(jù)當(dāng)時(shí)的水果市場(chǎng)行情，建議買(mǎi)今年剛剛上市的香梨。公司的辦公室主任也同意了。等水果送到公司，員工們卻有了意見(jiàn)：香梨的個(gè)頭小，沒(méi)有傳統(tǒng)的鴨梨好看；長(zhǎng)相也不飽滿(mǎn)，顏色有青有黃，不知道是否熟了。還有人說(shuō)，分水果，分水果，現(xiàn)在是分梨了，是否意味著員工要和公司分離啊。最后，尷尬的辦公室主任只能要求小販換成蘋(píng)果。小販原本希望能賺一筆，最后卻幾乎賠了進(jìn)去。故事中的小販和案例中的益達(dá)公司處境非常類(lèi)似：由于對(duì)客戶(hù)的需求了解不清楚，在合同執(zhí)行中不斷變更交付內(nèi)容，最終讓自己付出了高昂的代價(jià)，而得到了一個(gè)誰(shuí)都不滿(mǎn)意的結(jié)果。那么，在益達(dá)這個(gè)案例中，我們需要注意到什么呢？誰(shuí)是客戶(hù)？這個(gè)問(wèn)題看似很膚淺，當(dāng)然是凱業(yè)公司。但是，如果我們更加深入一層，哪個(gè)部門(mén)是這個(gè)項(xiàng)目的所有者？哪些部門(mén)是項(xiàng)目的參與者？誰(shuí)能幫助益達(dá)了解凱業(yè)公司內(nèi)部的需求？在許多企業(yè)內(nèi)，為了加強(qiáng)內(nèi)部約束，合同簽訂者與最終用戶(hù)往往是分開(kāi)的。對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，除了設(shè)法簽訂合同外，還需要想辦法了解清楚，最終用戶(hù)對(duì)于合同標(biāo)的物的要求。否則，合同上標(biāo)明的是買(mǎi)水果，最后客戶(hù)要求的可能是蔬菜。在這個(gè)項(xiàng)目中，益達(dá)公司就忽略了這點(diǎn)，從而在后面一步步陷入被動(dòng)。如果項(xiàng)目真的像買(mǎi)水果那樣簡(jiǎn)單，供應(yīng)方應(yīng)該能比較容易了解清楚采購(gòu)方的最終用戶(hù)是誰(shuí)。但是，由于合同標(biāo)的物是開(kāi)發(fā)軟件，而軟件的功能、穩(wěn)定性、可擴(kuò)展性、界面友好等，都不容易通過(guò)簡(jiǎn)單的描述說(shuō)清楚。特別是在軟件最終使用者與合同簽訂者及IT部門(mén)分離的情況下，對(duì)供應(yīng)商的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：你的客戶(hù)到底是誰(shuí)？如果簡(jiǎn)單地把采購(gòu)部門(mén)作為客戶(hù)，這樣的項(xiàng)目必然會(huì)失敗。而認(rèn)為買(mǎi)方多個(gè)部門(mén)的作用是平行的，也會(huì)產(chǎn)生偏差。一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)在合同商務(wù)條款基本確定時(shí)，就應(yīng)該將己方的設(shè)計(jì)、工程服務(wù)等部門(mén)介紹進(jìn)來(lái)，與對(duì)方的最終用戶(hù)和技術(shù)支持部門(mén)接觸，盡早定義清楚合同要求、范圍、進(jìn)度以及真正的關(guān)注點(diǎn)在什么地方等。這樣的參與，所付出的成本，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于因?yàn)椴涣私饪蛻?hù)是誰(shuí)而產(chǎn)生錯(cuò)誤的代價(jià)。另外，對(duì)客戶(hù)的認(rèn)知，也有助于減少項(xiàng)目成功的阻礙。通過(guò)人與人之間的溝通，讓客戶(hù)感受到獲得了尊重，能讓項(xiàng)目發(fā)展得到無(wú)形的收益，反之則讓項(xiàng)目受損。益達(dá)一開(kāi)始對(duì)IT部門(mén)的忽略，使IT部門(mén)成為合同執(zhí)行的一個(gè)很大障礙?？蛻?hù)到底需要什么？誠(chéng)如公司名字，益達(dá)公司作為一個(gè)快速成長(zhǎng)的軟件公司，在中國(guó)大陸市場(chǎng)獲得了良好的收益。而且，或許是出于對(duì)產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)能力的信心，對(duì)避免國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的預(yù)期，管理層對(duì)于拓展市場(chǎng)有著很強(qiáng)的欲望。凱業(yè)公司的需求，正好給了益達(dá)一個(gè)機(jī)會(huì)。第一個(gè)海外合同能達(dá)到近六百萬(wàn)元人民幣的金額，是相當(dāng)吸引人的。股票市場(chǎng)也給予了良好的反應(yīng)。也許這樣的成功，讓益達(dá)公司在不清楚客戶(hù)是誰(shuí)的情況下，一開(kāi)始也不愿意去了解客戶(hù)的真正需求是什么。甚至在前期遇到了困難，益達(dá)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)仍然沒(méi)有去做應(yīng)該做的事情：需求分析。一個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)該是有了客戶(hù)需求分析，然后進(jìn)行客戶(hù)現(xiàn)狀調(diào)查，然后是需求－現(xiàn)狀差異分析和開(kāi)發(fā)能力－需求匹配差異分析，最后再?zèng)Q定是否開(kāi)發(fā)和如何開(kāi)發(fā)。在許多公司眼里，這樣的分析不會(huì)產(chǎn)生效益，是浪費(fèi)時(shí)間。但是，只有在合適的分析基礎(chǔ)上，才能完成后期的項(xiàng)目進(jìn)度安排和資源調(diào)配計(jì)劃，以及可能的成本收益預(yù)估。益達(dá)的問(wèn)題，都是出在需求分析不清楚的情況下。另外一個(gè)方面，對(duì)于客戶(hù)的要求，也要有一個(gè)合理的答復(fù)。這個(gè)答復(fù)，并不是說(shuō)，客戶(hù)要求什么就能做到什么，而是有一個(gè)合理的建議。例如，買(mǎi)水果真的買(mǎi)成蔬菜，或許還可以解決；而如果客戶(hù)最后要的是一個(gè)果園，或許就應(yīng)該建議客戶(hù)去其他地方。在許多項(xiàng)目中，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也許無(wú)法采取中止開(kāi)發(fā)的辦法，因此，項(xiàng)目經(jīng)理更加要有技能，對(duì)客戶(hù)的要求進(jìn)行分析和答復(fù)，讓客戶(hù)的要求在合同的規(guī)定范圍內(nèi)發(fā)展，而不會(huì)超出。在對(duì)用戶(hù)新的需求進(jìn)行合理回復(fù)的同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還需要做的，就是判斷這樣的變化，能通過(guò)怎樣的途徑滿(mǎn)足，是否在現(xiàn)有的成本范圍內(nèi)，或者要增加多少成本等。如果成本超出自己能管理的范圍，就需要升級(jí)向上匯報(bào)。一個(gè)項(xiàng)目管理有效的公司，往往會(huì)采用各種工具，例如用不同的顏色，來(lái)標(biāo)明項(xiàng)目的安全，成本，進(jìn)度等是否在可控制范圍內(nèi)，并由相應(yīng)級(jí)別的管理人員進(jìn)行決策。如何與客戶(hù)溝通？溝通是我們常用的一個(gè)詞，也是我們經(jīng)常犯錯(cuò)誤的地方。溝通的方式、溝通的對(duì)象、溝通的內(nèi)容等等，都是我們需要時(shí)刻注意和調(diào)整的。在這個(gè)案例中，益達(dá)并沒(méi)有在溝通上下功夫，也就不斷地在溝通上付出高昂的成本。例如，在一個(gè)跨語(yǔ)言、跨文化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，益達(dá)并沒(méi)有配備具有相應(yīng)語(yǔ)言能力的人員。這些看似小問(wèn)題，實(shí)際上卻給項(xiàng)目帶來(lái)不必要的損失。我們平時(shí)經(jīng)常能遇到的另外一個(gè)溝通問(wèn)題是溝通頻率。過(guò)度與客戶(hù)溝通，會(huì)讓客戶(hù)覺(jué)得很煩，也顯得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力；而缺乏溝通，會(huì)讓客戶(hù)的需求沒(méi)有機(jī)會(huì)表露。溝通應(yīng)該是在有計(jì)劃的基礎(chǔ)上靈活調(diào)整，這個(gè)對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)闇贤ú⒉皇琼?xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的工作，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。希望讓所有人都能進(jìn)行流利的溝通是不現(xiàn)實(shí)的，但是，讓每個(gè)人能有效地溝通，是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的能力。在目前許多公司的運(yùn)作模式中，售前隊(duì)伍與售后隊(duì)伍是分開(kāi)的，售前人員圍繞著客戶(hù)轉(zhuǎn)，售后人員圍繞著產(chǎn)品轉(zhuǎn)。但是，在產(chǎn)品的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)程度大的銷(xiāo)售項(xiàng)目中，如果還是采用這樣的模式，就會(huì)出現(xiàn)因?yàn)槿狈?duì)客戶(hù)真正目的的了解而導(dǎo)致項(xiàng)目越做越艱難的情況。好的項(xiàng)目管理，不是在過(guò)程中進(jìn)行控制，而是從一開(kāi)始就要明確：客戶(hù)要的到底是什么？針對(duì)益達(dá)這樣的問(wèn)題，在工作中常用的一種解決辦法是，售后隊(duì)伍的提前介入。在合同簽訂前，讓售后隊(duì)伍對(duì)于協(xié)議中的技術(shù)條款進(jìn)行評(píng)估，甚至與客戶(hù)方的技術(shù)人員進(jìn)行交流，了解產(chǎn)品與客戶(hù)要求之間的差距，來(lái)確定合同簽訂后，如何組織項(xiàng)目管理。另外一種辦法就是由銷(xiāo)售隊(duì)伍直接對(duì)項(xiàng)目交付負(fù)責(zé)，避免銷(xiāo)售隊(duì)伍為了單純提高銷(xiāo)售額而胡亂承諾，也可減少部門(mén)之間溝通的成本和可能的信息丟失。項(xiàng)目管理的好壞，更多的功夫要花在項(xiàng)目開(kāi)始前。套用一句廣告詞：千萬(wàn)不要輸在起跑線(xiàn)上。本文作者為中歐MBA04級(jí)學(xué)員、IBM全球商業(yè)服務(wù)（中國(guó)）有限公司高級(jí)顧問(wèn)學(xué)會(huì)放棄，方有所得文/王泉庚這是一個(gè)非常經(jīng)典的企業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目的案例，不論是軟件公司碰到的問(wèn)題還是客戶(hù)公司碰到的問(wèn)題
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