項目管理經(jīng)典案例(已改無錯字)
2022-09-02 18:11:09 本頁面
【正文】 在現(xiàn)實中都非常普遍。項目的失敗是由軟件公司和企業(yè)客戶雙方所造成的，而項目失敗的原因也基本能從本案例中找到。因此，討論本案例有著非常普遍的現(xiàn)實意義和借鑒意義。錯在多得什么都想得到的心態(tài)，必將為項目的失敗埋下隱患。現(xiàn)在的軟件市場，分分合合、起起伏伏。在軟件公司里，上到管理層，下到銷售員，滿腦子都是如何完成銷售指標，如何提高市場占有率，如何快速提高市盈率，這是頭等大事。于是，只要有機會，什么客戶都接，什么單子都做，客戶的什么需求都可以滿足，當然也有公司只賣產(chǎn)品，客戶的什么需求都不滿足的。案例中的益達公司，本來有自己的成熟產(chǎn)品AHZ計費軟件，但為了步入海外市場，為了國際化聲譽，為了提高NASDAQ股票價格，在不了解海外市場，也沒有各種技能準備的情況下，就接了凱業(yè)公司的軟件定單。益達公司做的是以用戶管理和計費領域為核心業(yè)務的軟件，但是為了不失去合同，最后連OA系統(tǒng)也做了，而看一下凱業(yè)公司最后的功能需求，都已快發(fā)展成ERP軟件了。而企業(yè)客戶亦是如此。競爭激烈，不進則退，行業(yè)整合，縱橫捭闔。安裝或更換IT軟件系統(tǒng)，有些是為了迅猛擴張企業(yè)規(guī)模，全面整合企業(yè)業(yè)務，解決歷史所有遺留問題；也有些是為了追趕社會潮流，人家都ERP了，我們再不上就落后了。于是一哄而上，企業(yè)所有部門都同時上軟件，要一步到位，一勞永逸，徹底解決。案例中的凱業(yè)公司，從初上一個計費軟件，上升到對公司內部業(yè)務流程的跟蹤、反饋、管理以及對相關職能部門支持等功能，實際上已上升到一個辦公軟件系統(tǒng)。當軟件功能按要求實現(xiàn)后，凱業(yè)公司又要求他們的工作流程能夠被一氣呵成地在這個系統(tǒng)中實現(xiàn)，完全滿足員工以往的工作習慣。當解決了使用習慣和工作流程問題后，又提出了多個部門之間的業(yè)務接口問題。當提出的一些問題基本上都得到解決后，在諸多細節(jié)上，凱業(yè)公司又提出以前沒有提到過的要求，比如系統(tǒng)要能夠給市場營銷部提供更強大的支持功能等等。這已經(jīng)是ERP軟件的要求了。正是益達和凱業(yè)公司什么都想要，導致了系統(tǒng)永遠在建設、修改、重建中，永遠沒有應用的時候。修改綿綿無期，項目陷入泥潭。敗在前期前期的準備工作，已經(jīng)決定了項目成敗的80%因素。在項目前期準備工作中，甚至是在合同簽署之前，一定要做好以下幾個方面的工作：首先是，合作雙方要有充分的溝通。軟件企業(yè)要認真聽取和了解客戶的總體需求及具體業(yè)務需求，同時也要讓客戶充分了解你的產(chǎn)品功能及支持能力。還需要與客戶溝通，在項目實施策略上達成初步共識。通過軟件公司大量的實踐經(jīng)驗及與客戶的溝通，根據(jù)每個客戶企業(yè)的特點定制一套實施策略與實施步驟。而案例中的益達公司并沒有這么做，益達不了解凱業(yè)的真實需求，直到項目實施的中后期才真正清楚凱業(yè)公司想要什么。同時凱業(yè)公司也根本不了解益達公司AHZ軟件的具體詳細功能，項目實施后才發(fā)現(xiàn)AHZ軟件根本就不適合自己的需要。其次是，合作雙方都要定位清楚、有一個初步規(guī)劃。作為軟件企業(yè)一定要有一個定位，你的客戶是誰？你的競爭對手是誰？你的產(chǎn)品相對優(yōu)勢集中哪里？應該滿足客戶的那些需求？作為客戶企業(yè)也要有一個業(yè)務規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略要比較清楚，業(yè)務流程也要基本理順，IT戰(zhàn)略如何支持業(yè)務戰(zhàn)略也要清晰。案例中的益達公司從一個電信行業(yè)的計費系統(tǒng)做到OA系統(tǒng)，甚至涉足了ERP領域，就是定位不清的表現(xiàn)。而凱業(yè)公司連自己要什么也不清楚，業(yè)務部門之間的流程混亂，也沒有明確的制度將部門間的責任確定下來，IT功能一變再變，IT戰(zhàn)略更是不知所云，如此境況，項目自然遙遙無期。再次是，雙方都為你的項目啟動準備好了嗎？軟件公司在擴大業(yè)務規(guī)?；蛲卣剐聵I(yè)務時，甚至接到每一個新項目時，在人員、技能、資金、項目管理等各方面都準備好了嗎？企業(yè)客戶在啟動新項目時，業(yè)務需求清楚嗎？高層達成一致意見了嗎？有強有力的項目負責人及實施團隊嗎？有反對項目的人員嗎？所有這些準備工作都非常重要。案例中的益達公司初涉海外業(yè)務，但并不熟悉海外規(guī)則，也沒有適應海外技能的人才，如無法用英文溝通等，如何推進項目？而凱業(yè)公司在項目啟動后，業(yè)務需求不清，公司高層支持力度不夠，項目負責人古田二科是個沒有組織和控制能力的人，周遠對AHZ項目有很大的抵觸情緒。凱業(yè)項目組從一開始就對系統(tǒng)抱有一種漫不經(jīng)心的態(tài)度。凱業(yè)公司內部在業(yè)務接口的定義和部門業(yè)務劃分上也是爭吵不休。如此的項目組和業(yè)務現(xiàn)狀，項目焉能不??！最后是，項目實施后可能會有哪些風險，如何防范？任何項目都是有風險的，只是風險大小而已。軟件公司在項目前就要預測風險并要有風險預警系統(tǒng)，當風險達到何種程度時，就要快速果斷決策。客戶公司也要預測啟動新項目的風險，不要老系統(tǒng)放棄了，而新系統(tǒng)又上不了，最后是竹籃打水一場空。上一個信息化項目，也是一場變革，在變革前，必須對利益相關者作一個全面分析，并有一個風險防范措施的全面部署。案例中的益達和凱業(yè)公司在項目前都是非常樂觀的，沒有分析和預見到各種風險。益達公司的項目開發(fā)流程就是一個風險點，如前期SOW中的定義不明。按照軟件項目完工百分比計算收入也是風險點。對于凱業(yè)公司來說，周遠就是一個風險點，古田二科也是一個風險點，不清晰的業(yè)務需求和不明確的部門責任都是風險點。得在放棄戰(zhàn)略的難度不在于得到什么，而在于放棄什么。要有所為有所不為，正是因為資源是有限的，所以需要戰(zhàn)略。學會放棄，方有所得。一個軟件企業(yè)，不可什么都做，要有所為有所不為。首先，對市場要細分，要有自己的目標客戶。對目標客戶也要有選擇與取舍，要放棄一些客戶，不是什么客戶都做。找到合適的客戶就已經(jīng)成功一半了。其次，在軟件產(chǎn)品上，也要抓住重點，有明確的定位，針對競爭對手形成自己的相對優(yōu)勢，在重點領域做精做細，不可什么產(chǎn)品什么功能都做。最后，在開發(fā)新的市場和產(chǎn)品時，要有一個漸進原則，從易到難，不可戰(zhàn)線拉得太長。案例中的凱業(yè)公司其實是潛在的OA客戶，益達就要學會放棄，要尋找正確的客戶，快速推廣成熟的AHZ軟件。即使益達要進入新的市場，在企業(yè)戰(zhàn)略上也要有一個取舍，明白做什么，不做什么。從企業(yè)客戶方來說，企業(yè)建設信息化，亦是如此，要有所為有所不為。首先，對企業(yè)業(yè)務要有全面規(guī)劃，然后抓住重點實施，在重點領域先行突破。案例中的凱業(yè)公司可以對整個公司的各塊業(yè)務做一個初步的整合規(guī)劃，在實施時可以針對當前公司業(yè)務需求的輕重緩急，先上最需要的，如原來計費系統(tǒng)AS400不能支持的業(yè)
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