【正文】 ：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了?！? 兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西。”那位銷售部經理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。 馬克問：“你認為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的造價也低多了?！? 米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？” 馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠 第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設備，也會知道怎樣去生產這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人?！? 根據上述情況，請回答下列問題： 汽車零件制造屬于何種類型產業(yè)？ A．勞動密集型　　　　　B．資本密集型 C．知識密集型　　　　　D．不可確定 A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的： A．顧客　　　　　　　　B．競爭廠家 C．供應商　　　　　　　D．一般環(huán)境因素 A公司產品的目標市場策略是： A．無差異性策略　　　　B．差異性策略 C．密集性策略　　　　　D．產品差異性策略 A公司的組織結構設計是： A．直線制　　　　　　　B．直線職能制 C．事業(yè)部制　　　　　　D．矩陣制 案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于； A．下行溝通　　　　　　B．上行溝通 C．橫向溝通　　　　　　D．斜向溝通 塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關系： A．替代效應　　　　　　B．互補效應 C．收人效應　　　　　　D．預期效應 日本公司推出新產品，這時A公司的經營環(huán)境呈現出何種特征？ A．簡單和穩(wěn)定的　　　　B．簡單和動態(tài)的 C．復雜和穩(wěn)定的　　　　D．復雜和動態(tài)的 A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產品開發(fā)方式？ A．獨立研制　　　　　　B．技術引進 C．仿制　　　　　　　　D．技術引進與自行研制相結合 以下何者與金工車間主任之間存在直線職權關系？ A．銷售部經理　　　　　B．生產部經理 C．總工程師　　　　　　D．財會部經理 金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？ A．經濟的　　　　　　　B．自然的 C．文化的　　　　　　　D．技術的 1A公司在計劃大批量投產塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？ A．顧客的需要　　　　　B．工人的培訓 C．設備的購置　　　　　D．工藝的改進案例9 雪豹的“三部曲” 雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。 自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據市場變化，自建銷售網點進入市場。從那時起，他們不斷根據形勢的變化改進營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲”。 “自建網點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調研市場的發(fā)展趨勢后，認為今后幾年將是國內皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領市場就必須改變當時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準了作為國內經濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領上海市場可以輻射全國。當年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質的產品和服務迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。 隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質量、價格、服務等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領了當地市場。在質量與款式上，各地每日向集團公司反饋市場信息，集團建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產品銷勢如何，一目了然。集團公司則根據市場信息安排生產，真正做到了以銷定產。企業(yè)全體職工生產圍繞銷售轉，銷售跟著市場走，形成了產銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價格上，集團公司嚴格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚，在消費者中樹立了良好的形象；在服務上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務內容，隨后，集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。這些服務措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進了企業(yè)營銷工作。 1989年至1994年，這些內銷網點銷售了該公司 70％的內銷產品。‘’雪豹”也因產銷合一的營銷機制在國內很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現象”。 但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認識到，完全以來內銷網的營銷機制已難以適應市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團公司決定轉變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯手開拓市場之路。 首先，該公司加強了對自有內銷網的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網點實行關停并轉，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領的內銷社會。通過加強管理，內銷網形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。 其次是變等客上門為招客上門。自從組建內銷網以來，由于產品供不應求，部分營銷人員乃至管理人員誤認為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風。雪豹的管理者認識到，現在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。 再次是調整結構，向中西部拓展。前幾年，該公司生產皮衣以中高檔為主，產品主要面向東部經濟較發(fā)達地區(qū)。從1994年起，公司開始調整產品結構，力爭產品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網點，從而使產品內銷網覆蓋面進一步擴大，促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網點的銷售額達3230萬元。 通過這些措施，雪豹人扭轉了自有內銷網銷勢下降的局面，在全國皮衣市場上所占的份額也從1994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產品產銷率連年達98％以上。 自1995年起，國內皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產企業(yè)眾多，據1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構成了新的競爭壓力。 針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產企業(yè)，這些生產企業(yè)規(guī)模不一，技術與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團公司對這8家企業(yè)實行了調整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產權與銷售權，集團公司在用料、質量、價格、服務“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達生產經營指標。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網絡與渠道均歸其所有。 3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產品已覆蓋國內28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。 選擇題（共10分）： 1．雪豹集團在各地的分公司與集團銷售信息處理系統(tǒng)之間的信息溝通方式是：（ ） A．鏈式溝通 B．環(huán)式溝通 C．輪式溝通 D．全通道式溝通 2．在1989年至1994年間，雪豹集團生產的皮衣：（ ） A．價格下降 B．價格穩(wěn)定 C．價格上升 D．質量有了較大的改進 3．雪豹集團在東部地區(qū)的市場定位是：（ ） A．低中高檔皮衣 B．中高檔皮衣 C．中檔皮衣 D．低檔皮衣 4．自1995年起，國內皮衣市場：（ ） A．競爭加強 B．價格上升 C．需求增加 D．皮衣質量下降 5．1996年9月起，集團公司將下屬的8家企業(yè)重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，其依據是：（ ） A．地理位置 B．職能 C．產品特點 D．消費者的消費習慣6．他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網絡與渠道均歸其所有。這種做法會產生下述后果，除了：（ ） A．能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場 B．可以擴大市場覆蓋面 C．有可能妨礙各企業(yè)之間的協作 D．有利于統(tǒng)一集團的銷售政策案例10 逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務出現了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產部經理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！? 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路?！? 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領我們上了軌道。選擇題（共12分）：1．瓊斯進入土星公司時所采取的領導方式和留任的董事會主席的領導方式：（ ） A．同是民主式的 B．分別是民主式和放任式的 C．分別是專制式和放任式的 D．分別是專制式和民主式的2．土星公司中經過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的？（ ） A．下行溝通 B．上行溝通 C．橫向溝通 D．斜向溝通3．研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？（ ） A．安全需要 B．尊重需要 C．自我實現需要 D．社會需要4．瓊斯肯定生產部工作干得棒，這是針對何種需要采取激勵措施？（ ） A．社交方面的需要 B．權力上的需要 C．成就上的需要 D．生理上的需要5．生產部經