【文章內(nèi)容簡介】 析可能沒有做到位或者用戶沒有對需求分析進行評審。【問題2】請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？會導(dǎo)致：需求發(fā)生變更、項目范圍發(fā)生變更、項目成本發(fā)生變更、項目進度發(fā)生變更、項目質(zhì)量可能會達不到要求、配置管理會發(fā)生變更。案例2：某軟件開發(fā)項目已進入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進行了簽字確認。隨后，項目經(jīng)理召開項目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進入了集成測試階段。【問題1】請說明此項目在進行需求變更的過程中存在的問題。、項目組沒有事先建立變更流程沒有建立CCB沒有配置管理，文檔使用不符合要求對于變更的實施沒有監(jiān)控沒有走變更申請評估決策實施監(jiān)控記錄的流程此變更使得項目中的進度、成本基線有較大變化，應(yīng)該變更項目計劃變更決策后，口頭布置任務(wù)不合適【問題2 】請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？后續(xù)集成測試可能會出現(xiàn)模塊不匹配加班趕工，代碼出現(xiàn)錯誤的可能性高沒有對編碼進行必要測試就進入集成測試，風(fēng)險大加班加點，人員可能心有不滿，不利于項目建設(shè)口頭不布置的任務(wù)無處查找，可能造成推諉 【問題3 】請簡要說明整體變更控制流程。提出變更申請項目經(jīng)理對變更進行評估，決定是否走變更流程CCB決策變更實施變更驗證記錄存檔案例3：某高校計劃建設(shè)校園一卡通項目，選擇了具有自主一卡通產(chǎn)品的A 公司作為系統(tǒng)集成商。項目的主要內(nèi)容是對學(xué)校的3 個學(xué)生食堂、1個圖書館、1 個體育館實現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。為保證項目的實施，學(xué)校聘請了監(jiān)理公司對此項目進行監(jiān)理。經(jīng)雙方協(xié)定，合同規(guī)定工期為6 個月，A 公司指定了項目經(jīng)理小李負責(zé)該項目。項目組經(jīng)需求調(diào)研后制定了項 目計劃，將項目的主要活動劃分為需求、設(shè)計、卡機具生產(chǎn)、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、綜合布線及硬件安裝調(diào)試、軟硬件系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、現(xiàn)場測試、驗收等活動。項目進入編碼階段后，校方領(lǐng)導(dǎo)指示，要求把另外一個教職工食堂也納入一卡通管理，并對學(xué)校重點教研室和實驗室進行門禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司領(lǐng)導(dǎo)提出增加項目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費用、延長項目工期，由于該高校是公司重要的客戶，A 公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。【問題1】 將空白處需要填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。（1）根據(jù)項目管理知識域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加內(nèi)容的要求造成了項目的（）變更。（2）在此項目中，為了控制項目的變更過程，小李應(yīng)首先向（）方提出書面的（）。1）范圍或需求2）CCB，變更申請【問題2】（1）項目組對變更產(chǎn)生的原因進行了分析，請說明此變更會對項目管理的哪些方面造成影響。（2）項目的CCB（變更控制委員會）對變更進行了審批。請說明此項目，CCB 的組成應(yīng)包括哪些人員。（3）請簡要敘述變更批準后小李應(yīng)該安排哪些工作。(4）對變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進行驗證。其中，對于需求、設(shè)計等文檔類變更是否正確可采用什么方法進行驗證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進行驗證？（5）請簡要敘述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。1）范圍、成本、進度、質(zhì)量、人力資源、合同2）項目經(jīng)理、監(jiān)理方、公司領(lǐng)導(dǎo)、校方代表3）更新項目管理計劃，更新wbs和字典，安排相應(yīng)人員去實施新的項目。4）評審、測試5）接受變更申請、對變更申請進行評估、參與CCB評審、對變更申請進行審批、對變更結(jié)果進行驗證?！締栴}3】 在客戶提出新需求時，該項目產(chǎn)品基線中哪些項目會發(fā)生變化？需求文件、設(shè)計文件、應(yīng)用系統(tǒng)程序代碼、硬件配置記錄。第二篇：IT項目管理案例第一章開篇案例安妮羅伯茨是一家大型連鎖零售業(yè)項目管路辦公室的新任主管?，F(xiàn)在她正站在公司的大禮堂里，在500名員工面前宣講公司的新戰(zhàn)略?，F(xiàn)場情況同時也正在通過互聯(lián)網(wǎng)向世界各地成千上萬的雇員、供應(yīng)商和股東進行直播。目前公司在使用心得信息系統(tǒng)改進存貨控制，利用網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品、流水化銷售和配送過程。以及改進顧客服務(wù)方面已經(jīng)做的卓有成效了。然而，公司股價卻在下跌，再加上經(jīng)濟不景氣，造成大家迫不及待地想了解公司的最新戰(zhàn)略。安妮開始在會上發(fā)言了，她講道：“各位，早上好！正如大多數(shù)人所知道的，兩年前我們的CEO任命我出任項目管理辦公室主管一職。從那以來，我們已經(jīng)完成了許多項目，這其中包括現(xiàn)金的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)項目。這個項目使我們能夠保證總部和各零售店之間隨時保持聯(lián)系，進而保證我們能夠及時作出決策并維持我們的增長戰(zhàn)略。有了這個網(wǎng)絡(luò)，我們的顧客可以將商品退還給我們的任何商店，這讓他們很高興。同時，銷售人員也可以查找自己以前的銷售信息。各地商店的經(jīng)理也能夠利用最新信息迅速作出決策。當(dāng)然，我們也有失敗的項目。一些新開的零售店至今仍在虧損運營，并且，我們急需改進供應(yīng)商的管理過程。我們面臨的挑戰(zhàn)是，要能夠快速高效的決定哪個項目對公司最有益，如何繼續(xù)有效發(fā)揮信息技術(shù)的作用來支持我們的事業(yè)，如何有效利用人力資本來成功的策劃和實施這些項目。假如我們成功了，我們就將繼續(xù)位于世界一流企業(yè)之列?！薄澳羌偃缥覀兪×四?？”聽眾中有人問道?！拔覀儽仨毘晒Γ　卑材荽鸬??！穹秶鹤鳛轫椖康囊徊糠?，需要完成哪些工作？顧客或者項目發(fā)起人希望從項目中得到什么樣的獨特產(chǎn)品、服務(wù)或者效果？如何確認范圍？●時間：需要多長時間完成項目？項目進度如何安排？團隊如何跟蹤實際進程？誰有權(quán)批準進度的變更？●成本：完成項目都需要花費什么？項目預(yù)算有多少？如何跟蹤控制成本？誰能授權(quán)改變預(yù)算？第二章開篇案例湯姆?沃特斯剛剛成為其所在學(xué)院的IT部門主管。在過去的15年中，湯姆一直是這所學(xué)院里一位受人尊重的職員。這是西南部一所規(guī)模較小的私立學(xué)院，它在文科和職業(yè)教育領(lǐng)域提供廣泛的教育項目，招收的學(xué)生包括1500名全職學(xué)生和1000名上夜校的在職學(xué)生。許多教師利用互聯(lián)網(wǎng)和課程網(wǎng)站上的信息了來輔助他們的課程教學(xué)，但是他們并沒用提供任何遠程教育項目。學(xué)院的定位是為該地區(qū)的學(xué)生服務(wù)，這些學(xué)生喜歡小型文科學(xué)院的環(huán)境。和大多數(shù)學(xué)院一樣，在過去的5年中，該學(xué)院的IT應(yīng)用取得了巨大的進步。校園里配備了一些計算機教師供學(xué)生和老師使用。此外還有一些配備了教師工作臺和投影設(shè)備。湯姆知道國內(nèi)的一些院校要求所有學(xué)生租借筆記本電腦，并且這些院校已經(jīng)把信息技術(shù)融入了大部分的課程。這一理念深深地吸引了湯姆。他和IT部門的其他兩名成員訪問了當(dāng)?shù)氐囊凰盒＃谶^去的3年里，那所學(xué)院已經(jīng)要求所有學(xué)生租借筆記本電腦。所見所聞給湯姆等人留下了深刻的印象。第二年，湯姆和他的同事想好了要求學(xué)生租借筆記本電腦的計劃。9月份，湯姆給所有教職員和工作人員發(fā)了一封電子郵件，簡要描述了要求學(xué)生租借筆記本電腦的方案和其他計劃。當(dāng)時他并沒有得到多少響應(yīng)。但是，到轉(zhuǎn)年2月份的教職員會議時，當(dāng)他描述該計劃的一些細節(jié)時，歷史、英語、哲學(xué)和經(jīng)濟系的主任們?nèi)勘磉_了反對意見。這時他們也變得能言善辯了，說學(xué)院不是技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，而且認為這一提議是十分可笑的。計算機學(xué)系的教師們則表現(xiàn)出了一定的憂慮，因為他們的學(xué)生已經(jīng)有了高性能的臺式電腦，他們可能不愿意花額外的費用去租借較低性能的筆記本電腦。成人教育的主管對此也表示擔(dān)憂，如果增加費用，許多成人教育學(xué)生將不能繼續(xù)完成學(xué)業(yè)了。湯姆對其同事的反應(yīng)感到很吃驚，特別是在他和他的同事已經(jīng)花了很多時間來設(shè)計該計劃的細節(jié)之后。那現(xiàn)在他應(yīng)該做些什么呢？第二章 案例結(jié)局在教職工會議上，在一些人表達了對筆記本電腦提議的關(guān)注后，學(xué)院院長指示，組成一個委員會來正式重新調(diào)查近期內(nèi)要求學(xué)生擁有筆記本電腦的這一提議。因為學(xué)院正在處理幾個與招生相關(guān)的其他問題，部門負責(zé)人湯姆?沃特斯、成人教育項目負責(zé)人、計算機科學(xué)系的主任和歷史系的主任。同時院長堅持該委員會至少應(yīng)包括來至學(xué)生團體的兩名成員。院長知道大家都很忙，他還質(zhì)疑筆記本電腦提議是否是學(xué)院當(dāng)前最重要的問題。他指示委員會在下個月底教職工會議上提交一份建議書，要么建議組建一個正式的項目團隊（該委員會成員將是該團隊的一部分），來全面對筆記本電腦提議進行研究，要么建議終止該提議。在下一次教職工會議上，幾乎沒有人對終止該提議的建議感到詫異。湯姆?沃特斯認識到，在進行具體IT項目計劃之前，他不得不多加注意整個學(xué)院的要求。第四章 開篇案例最近Nick Carson 成為硅谷一家公司重要的生物科技項目的項目經(jīng)理。該項目是為用于裝配和分析人體染色體的DNA測試儀而開發(fā)硬件和軟件。生物科技項目是該公司最大的項目，并且在未來有著巨大的成長潛能和收益。不幸的是，在管理層任命Nick Carson為項目經(jīng)理之前，他在這個項目中已經(jīng)是軟件開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)了。高層管理要求他不惜一切代價要再4個月內(nèi)開發(fā)出第一個針對DNA測試儀器的軟件版本，并且在9個月內(nèi)開始投入生產(chǎn)。這時公司正與一家更大的公司談判雙方未來的并購事宜，這也影響到了高層管理對完成這個項目的緊迫感。Nick精力高度充沛，也非常聰明，并且具有保證項目完成的技術(shù)背景。他研究了技術(shù)問題，并且發(fā)現(xiàn)了影響DNA測試儀器工作的一些重要缺陷。然而，對出任項目經(jīng)理這一新的角色，他也感到困難重重。雖然Nick和他的團隊按時研制出了產(chǎn)品，但由于Nick沒有集中處理好項目是所有方面，高層管理還是非常生氣。Nick并未給高層管理提供項目的準確進度安排或其他詳細的計劃，知識承擔(dān)了軟件集成和解決糾紛的職責(zé)，所以并沒有扮演好項目經(jīng)理的角色。然而，Nick并不明白高層管理的問題——他的確交付了產(chǎn)品，難道是高層管理沒有意識到他的價值？第四章 案例結(jié)局未經(jīng)與Nick Carson或團隊協(xié)商，Nick的首席執(zhí)行官聘請了一位新人Jim，作為自己與Nick部門的人員之間的一個中間人。公53F8首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理真的很喜歡這位新來的中層經(jīng)理Jim。他經(jīng)常與他們會面，交流想法，并富有幽默感。他開始著手制定一項公司可在未來使用的、幫助管理項目的標準。例如，他開始為制定規(guī)劃和進度報告制作樣板，并將它們發(fā)布在公司的局域網(wǎng)上。然而，Jim與Nick相處的并不好。Jim意外地將一封本要發(fā)給公司首席執(zhí)行官的電子郵件發(fā)給了Nick。在這封郵件里，Jim說，Nick正忙于他兒子的誕生。Nick看完電子郵件后很氣憤，他沖進了首席執(zhí)行官的辦公室。隨后行政總裁建議，將Nick調(diào)往另一部門，但Nick不同意。在沒有考慮的后果的情況下，首席執(zhí)行官向Nick提出他離開公司并支付給他一筆遣散費。由于計劃中的企業(yè)并購，首席執(zhí)行官知道，無論如何他們都可能要讓一些人離開。Nick向首席執(zhí)行官提出，他還有沒有休完的兩個月假期以及較高比例的股票期權(quán)。在于妻子商議后他發(fā)覺，如果辭職他將會得到7萬多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了這樣一次失敗的作為項目經(jīng)理的經(jīng)驗之后，他覺得還是適合做一名技術(shù)專家。而Jim呢，在他的位置上的很起勁，并幫助公司改善了項目管理的做法，確保公司在高度競爭的市場中取得了成功。第三篇：IT項目管理案例IT項目管理 案例1一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？參考答案：在一個團隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。案例2，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制參考答案：，（1）對公司內(nèi)的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小；（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達到雙方共贏。，在項目的整個實施過程中對項目狀態(tài)以及影響項目進展的內(nèi)外因素進行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。（1）建立項目的基準計劃；（2）收集有關(guān)項目進展情況的信息；（3）尋求偏差；（4）對偏差的原因和趨勢進行分析；（5）采取措施來糾正偏差。最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；（2