【文章內容簡介】 資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導?？荚u者培訓的內容：1）考評者誤區(qū)培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓?？荚u者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時?？荚u者培訓的具體形式：分兩種：1）與日常的管理技能培訓同時進行這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓，或不加也可。2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排23天時間，內容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結三個方面。第二單元 360度考評方法一、360度考評方法的產生與發(fā)展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。二、360度考評方法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。三、360度考評的實施程序考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。效果評價：1）確認執(zhí)行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經(jīng)驗和不足。四、實施360度考評需要注意的問題。確定并培訓從事360度考評的管理人員選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響對考評者的個別意見保密不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構成績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)?？冃ЫY果分析系統(tǒng)四、基于信息化績效考評的實施流程——績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標?？荚u結果分析：這種分數(shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。第四單元 考評結果的反饋與應用一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發(fā)決策4）用于確定和調整員工薪酬。三、績效考評結果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xtx0)NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。四、績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設定下一階段培訓開發(fā)的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃。五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。第五單元 績效管理體系總體評估一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內容：對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。二、績效管理評估的指標：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結果分數(shù)是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業(yè)務單元劃分或監(jiān)控。信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量?？冃嬲劦馁|量：通過匿名調查了解。績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。總體成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性?？傮w評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。l 總體的結構分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結、應用開發(fā)等的實際運行情況。l 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第三篇：績效管理年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷A一、簡答1．簡述績效管理的基本流程?，F(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲贫ǖ目茖W合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。5）績效考核結果應用：考核結果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內部員工關系。2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優(yōu)點結合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚批評表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結束。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。二、論述1．企業(yè)如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內的企業(yè)內外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、