【文章內(nèi)容簡介】 立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排23天時(shí)間，內(nèi)容包括績效考評的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個(gè)方面。第二單元 360度考評方法一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔(dān)任考評者，從多個(gè)解雇對被考評者進(jìn)行360度全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績效等目的的考評方法。二、360度考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)。考評信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評價(jià)，定性評價(jià)比重大，定量業(yè)績評價(jià)較少。常與KPI相結(jié)合才能使評價(jià)更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時(shí)也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實(shí)施360度考評過程中，如果處理不當(dāng)，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。三、360度考評的實(shí)施程序考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。培訓(xùn)考評者：組建360度考評者隊(duì)伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進(jìn)行培訓(xùn)。實(shí)施360度考評：1）實(shí)施考評2）統(tǒng)計(jì)考評信息并報(bào)告結(jié)果3）對被考評人員進(jìn)行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計(jì)劃。反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進(jìn)自己的工作。效果評價(jià)：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評價(jià)應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足。四、實(shí)施360度考評需要注意的問題。確定并培訓(xùn)從事360度考評的管理人員選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實(shí)可靠。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響對考評者的個(gè)別意見保密不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價(jià)報(bào)告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點(diǎn)，及時(shí)獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性3）保持了整個(gè)考評過程的適時(shí)性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評體系3）明確考評權(quán)限4）設(shè)這運(yùn)算方法5）管理考評結(jié)果?？冃Э荚u實(shí)施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進(jìn)行打分，以及計(jì)算績效考評分?jǐn)?shù)?？冃ЫY(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績效考評的實(shí)施流程——績效考評體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確保績效管理系統(tǒng)能順利運(yùn)行。實(shí)施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價(jià)的對象和指標(biāo)?？荚u結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項(xiàng)指標(biāo)的比較，個(gè)體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會太大。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實(shí)現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評估績效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。三、績效考評結(jié)果的效標(biāo)作用：用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。用于進(jìn)行培訓(xùn)評估：運(yùn)用效益差額法。B=T*N(xtx0)NC。在相關(guān)情況沒變時(shí)，收益能通過培訓(xùn)前后績效評價(jià)結(jié)果的差異表示出來。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個(gè)和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時(shí)間3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對被考評者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。8）雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字?？冃Х答伱嬲劦募记桑?）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績效實(shí)際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎(jiǎng)金額度的確定兩方面。第五單元 績效管理體系總體評估一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：對管理制度的評估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。對績效管理體系的評估：如體系在運(yùn)行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。對績效考評指標(biāo)體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進(jìn)評選、人事變動的銜接是否得當(dāng)。二、績效管理評估的指標(biāo)：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個(gè)指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中?？冃У燃壏植伎梢园凑諛I(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說，績效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性?？傮w評價(jià)法：聘請專家成立評價(jià)小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評價(jià)，評價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。l 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實(shí)施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實(shí)際運(yùn)行情況。l 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。四、績效管理評估問卷的設(shè)計(jì)：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第三篇：績效管理年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷A一、簡答1．簡述績效管理的基本流程?，F(xiàn)代科學(xué)的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。1）績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в?jì)劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時(shí)，還要關(guān)注績效形成過程。3）績效考核與評價(jià)：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核。4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進(jìn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點(diǎn)。為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價(jià)制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化。行為錨定等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：（1）對工作績效的計(jì)量更為精確。（2）工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。當(dāng)需要批評一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實(shí)就是表揚(yáng)批評表揚(yáng)，是在進(jìn)行績效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： ① 先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； ② 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者要適時(shí)地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評總結(jié)即可。是按照以下步驟進(jìn)行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達(dá)后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運(yùn)營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。（2）確認(rèn)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，遠(yuǎn)景描繪了一份企業(yè)未來的藍(lán)圖，戰(zhàn)略則是為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設(shè)以及績效考核結(jié)果與價(jià)值分配的掛鉤。構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評價(jià)指標(biāo)。首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強(qiáng)、量化性越高，越是基層管理的