【文章內(nèi)容簡介】 ，求平均計(jì)算出各主管得分；=主管得分/總分主管績效獎系數(shù)；=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；=可分配獎金/總系數(shù)個人系數(shù)。在績效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個人的份額分配。第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績目標(biāo) 而進(jìn)行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激 勵，比單次激勵效果更好。無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果。績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。第三篇：人力資源管理案例分析——績效考核人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例：A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強(qiáng)走馬上任的時候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??問題:請運(yùn)用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析解析：本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項(xiàng)）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報(bào)酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實(shí)有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報(bào)酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。二、績效考核認(rèn)知度的偏差針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近