【文章內(nèi)容簡介】 李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。三、溝通缺乏有效性本案例中李強與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級?？梢哉f，總經(jīng)理當年力排眾議將李強提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠的眼光、因材施教的領(lǐng)導魄力外。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！四、員工忠誠度歸零銷售部經(jīng)理李強與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經(jīng)理李強看好15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的“位置”！第三篇：人力資源管理案例分析答案范文？為什么看來這套辦法還算有效？答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權(quán)下放。（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設(shè)置不恰當，管理混亂。，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。（2）但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓，實行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習慣的“堅冰”。，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。（2）制定并完善相關(guān)公司制度。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（4）人事處要配合各級領(lǐng)導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資