【文章內(nèi)容簡介】 指標(biāo)職位 任務(wù)額（萬元）企業(yè)總經(jīng)理 18銷售團(tuán)隊經(jīng)理 36銷售代表 27內(nèi)勤人員 6 考核后及時未能作出有效反饋 天安保險公司的績效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖12 / 31不能有效的傳達(dá)，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定時有效的利用。公司對每個營銷人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段下無法體現(xiàn)。通過考核公司僅能表述一種經(jīng)營指標(biāo)，對于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。大部分的營銷人員只是機(jī)械的去完成工作指標(biāo)，至于是以提高客戶關(guān)系為主還是以新客戶發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問題。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須通過績效評估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與員工之間形成有效的信息反饋途徑。一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對個人努力的期望，得到有效的傳達(dá)；另一方面，通過員工反饋的信息既可以改進(jìn)考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有針對地開展，并收到良好的效果。正是由于以上問題的存在導(dǎo)致天安保險公司廊坊分公司的營銷人員的流動狀況嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，就這些存在的問題，我們對該公司的績效考核體系進(jìn)行了調(diào)整。第三章 天安保險廊坊分公司績效考核解決方案 天安保險公司改革績效考核的目的和原則 天安保險公司廊坊分公司原有的營銷人員績效考核體系不健全的主要原因是在建立之前沒有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績效考核體系首先就要明確建立考核體系的目的。天安保險公司建立績效管理的主要目的是： 建立一套符合該公司實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理體系，制定規(guī)范的績效管理制度，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項管理工作奠定基礎(chǔ)，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù) [10]。 天安保險公司為了正確而有效地進(jìn)行績效考績，要注意以下幾條原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有13 / 31罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。 反饋的原則。考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動的人。員工的績效考核時，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇 [11]。首先明確人力資源部門為績效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績效管理的全過程，重點做好年度考核工作。各個營銷團(tuán)隊主管是績效考核的協(xié)作部門，重點做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報工作。營銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖 。人力資源部門 各個營銷團(tuán)隊主管銷售代表主管部門 協(xié)作部門 被考核者圖 考核主體關(guān)系圖考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標(biāo)，并采取行動提高工作績效。 選用適合的績效考核方法 績效考核方法比較對于績效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360 度績效考核法等。關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式 [12]。KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。目標(biāo)管理法 (Management By Objective，MBO)是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位 [13]。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再14 / 31到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。平衡記分卡 (The Balance ScoreCard，BSC) 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效 [14]。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。360 度績效考核法(360176。Feedback) 也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的 [15]。不同的考評方法各有各的優(yōu)缺點，適用于不同的范圍和對象，表 說明了不同考核方法的特點。表 績效考核方法比較圖考核方法 優(yōu)點 缺點關(guān)鍵績效指標(biāo)法標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的信度和效度較高，業(yè)績可以量化關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜目標(biāo)管理法 有利于上下溝通產(chǎn)生激勵作用 確定目標(biāo)時可能耗時過多平衡記分卡法強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系建立困難，確立各個績效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度很大 360 度績效考核法全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效度不理想 績效考核方法確定到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實際情況來定。天安保險公司營銷人員的工作特點是工作環(huán)境的變動程度?。粻I銷人員在行銷工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人員可以根據(jù)實際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營銷工作的程序一般如圖 所示：15 / 31營銷過程 簽訂協(xié)議尋找客戶爭取續(xù)保 圖 營銷工作程序但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險公司在建立績效管理體系時可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員工人員流動性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考核法。 績效考核的實施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個目標(biāo)然后要求下級去完成。目標(biāo)管理的特點在于，它是一個領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動的過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時，上級和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。 確定績效考核的指標(biāo)在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個目標(biāo)盡可能一致。a）績效考核指標(biāo)的篩選。根據(jù)天安保險公司現(xiàn)行財務(wù)報表使用的主要指標(biāo)和公司 2022 年度經(jīng)營業(yè)績分析和問題總結(jié)報告以及其他保險公司考核指標(biāo)，羅列出績效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表 所示。表 績效考核相關(guān)指標(biāo)指標(biāo)類型 相關(guān)指標(biāo)效益類 營銷收入、實收保費、營銷成本、應(yīng)收款占有率、收入增長率、實收保費完成率、各保險種類的收入、賠付金額、賠付16 / 31率、毛利率、稅后凈利潤、稅前收益 經(jīng)營類客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入/總收入、新客戶/客戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、流失客戶 、保費、客戶保單出錯誤率、客戶投訴率、客戶滿意度 成長類 新客戶數(shù)量、新契約保費增長率、新客戶開發(fā)成功率、培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量扣分指標(biāo) 重大工作失誤、重大投訴顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進(jìn)行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率；2)不易控制的指標(biāo)。如：新客戶開發(fā)成功率；3)影響不太大的指標(biāo)。如：培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量；4)重復(fù)的指標(biāo)。如：收入增長率(與營銷收入)、流失客戶數(shù)量(與客戶流失比例)；5)無特別價值的指標(biāo)。如：客戶投訴率。然后，按照關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選：1)指標(biāo)數(shù)量控制在 510 個；2)擇對經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)；3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)；4)計算不要過于復(fù)雜。最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實收保費完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費增長率，重大工作失誤，重大投訴，其中實收保費完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如表 。 表 考核指標(biāo)指標(biāo)類型 指標(biāo)類別實收保費完成率效益類稅前收益經(jīng)營類 客戶數(shù)量17 / 31大客戶比例續(xù)保率成長類 新契約保費增長率重大工作失誤扣分指標(biāo)重大投訴 b）績效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。對于一個沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理體系建立上的重視 [16]。在績效管理實際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1 人、銷售主管 2 人、人力資源部成員 2 人，基層銷售代表 1 人。根據(jù)個人對公司責(zé)任的大小和對績效考核的專業(yè)性了解程度，每個人的權(quán)重由該公司決定(專家權(quán)重分布如表 )。通過專家咨詢權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大 [17]。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭” ，扣分指標(biāo)不打分。表 專家權(quán)重分布公司副總經(jīng)理 銷售主管 人力資源部成員 銷售代表25% 15% 15% 15%專家打分情況見表 表 專家打分?jǐn)?shù)據(jù)18 / 31公司副總經(jīng)理銷售主管1銷售主管2人力資源部成員 1人力資源部成員2銷售代表具體指標(biāo)25% 15% 15% 15% 15% 15%權(quán)重（平均分?jǐn)?shù)）實收保費完成率55 51 53 58 55 60 %稅前收益 12 10 9 15 10 12 %客戶數(shù)量 7 12 10 7 8 5 %大客戶比例 5 8 5 5 6 5 %續(xù)保