淺談績效考核在人力資源管理中的運(yùn)用(編輯修改稿)
2024-10-17 13:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 核制度毫無科學(xué)依據(jù)，形式如此單一，完全是根據(jù)上級(jí)對(duì)下級(jí)的主觀好惡評(píng)定，很多員工也是因?yàn)閼赜谥鞴茴I(lǐng)導(dǎo)而對(duì)考評(píng)結(jié)果不敢有任何異議，選擇了忍氣吞聲。對(duì)公司失望之余，最終選擇離開。（案例來源：《管理案例研究與評(píng)論》、大連理工大學(xué)出 版社、 2020 第二卷、第三期） 從案例可以看出，以下兩方面造成公司考核失誤人才流失。 （ 1） 考核體系 方面出現(xiàn)問題。其主要表現(xiàn)有：① 考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性、合理性?？己酥笜?biāo)體系不健全，未根據(jù)崗位責(zé)任來設(shè)置，難以達(dá)到全面有效考核 ； 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，量化、細(xì)化等工作不到位，可操作性差 ； 考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)未與組織部門目標(biāo)相匹配 ； 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不切實(shí)際，無激勵(lì)作用。 ② 孤 立 考核體系。企業(yè)只看到考核本身的重要性，卻忽視了與之相關(guān)的其他體系，如職位分析及評(píng)價(jià)、素質(zhì)測評(píng)、激勵(lì)等。 ③ 考核制度不健全。考核須有一整套完善的制度相配套才 能得以高效執(zhí)行，有關(guān)考核細(xì)則、注意事項(xiàng)、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善，否則就會(huì)因人為因素產(chǎn)生各種考核偏差 導(dǎo)致失效 。 （ 2） 考核溝通 方面的問題 。 績效溝通是績效考核的核心，整個(gè)考核過程本身是一個(gè)持續(xù)溝通過程。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定、指標(biāo)的調(diào)整、結(jié)果的反饋運(yùn)用都離不開主管和員工的溝通，它是考核的 “ 潤滑劑 ” ，許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業(yè) 像 CC 飲料公司一樣 缺乏有效的考核溝通，因?yàn)槿鄙贉贤ㄟM(jìn)而使員工不能很好理解有關(guān)考核指標(biāo)、目的、流程等內(nèi)容，出現(xiàn)考核爭議也不能得到及時(shí)處理，有關(guān)績效指導(dǎo)工作也不能順利進(jìn) 行，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才的流失。 6 （ 二） JBC 房地產(chǎn)公司績效考核案例 1. JBC 公司簡介 JBC 公司是一家民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，注冊(cè)資本逾億元，是所在地區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著企業(yè)開發(fā)規(guī)模的日益擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，員工數(shù)量逐年增多， JBC 公司領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認(rèn)識(shí)到績效考核在整個(gè)經(jīng)營管理中的重要作用。年中，該公司進(jìn)行一次真正意義上的績效考核。在這次考核中員工頗受震動(dòng)，開始關(guān)注績效考核。同樣認(rèn)識(shí)到考核中出現(xiàn)的問題。（案例來源：管理人員網(wǎng)） 房地產(chǎn)公司考核中面臨的問題 （ 1）考核目的不 明確 首先企業(yè)績效 考核要有明確的目的，即考核力圖要解決什么，這是考核實(shí)施的前提?？己四康牟煌?，導(dǎo)致考核在方法、內(nèi)容、結(jié)果與應(yīng)用等方面也不同 。考核目的不明確使企業(yè)在 在考核方法、內(nèi)容等方面容易出現(xiàn)選擇錯(cuò)誤 ；使 員工因不明確考核目的而存在各種猜忌，認(rèn)為考核 只 是對(duì)他們工作偷懶的 “ 嚴(yán)加監(jiān)管 ” ?；?減少他們工資 的 “ 借口 ” ； 不明確的考核還會(huì)讓員工覺得只不過是填填表，開開會(huì)什么的，致使考核流于形式。 （ 2）考核方法 考核方法眾多，不同考核方法其側(cè)重點(diǎn)不同。 KPI 突出了組織及員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，提高了考核的有效性與客觀 性； MBO 法將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個(gè)人，強(qiáng)化了自我激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性； BSC 則注重現(xiàn)在與未來、結(jié)果與過程的結(jié)合； 360 度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據(jù)考核對(duì)象本身及其所處環(huán)境的特殊性來使用。然而，在實(shí)施考核過程中，企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到被考核者在崗位、職位、工作性質(zhì)上的差異，片面追求考核的統(tǒng)一簡便，考核方法相對(duì)單一， 沒 能根據(jù)不同考核對(duì)象采用不同考核方法，以致考核產(chǎn)生諸多問題。 （ 3）考核組織及執(zhí)行 7 第一， 考核計(jì)劃不周全。企業(yè)事先未制定詳細(xì)的考核計(jì)劃，有關(guān)考核的人員配備、流 程設(shè)計(jì)、時(shí)間地點(diǎn)的選擇等未組織到位，考核前的技術(shù)準(zhǔn)備工作也不充分。 第二， 考核培訓(xùn)不完善。企業(yè)不重視考核培訓(xùn)， 很可能 只是隨便在考核前開個(gè)簡短的會(huì)議就結(jié)束了培訓(xùn)，使得不少考核者成為考核的 “ 外行 ” 。 第三， 未建立考核糾偏機(jī)制?？己酥懈鞣N不確定因素的存
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