【文章內容簡介】 主見！秦池選擇的是天上的浮云，靠競價標王來實現價值，最終卻不過是浮云去了，自己垮了；德隆系選擇的是空手套白狼，最終也不過就是曇花一現，畢竟不是春天。做企業(yè)就要扎扎實實地走好每一步路，在這條道路上沒有捷徑，只有一步一個腳印地前行，這是做企業(yè)過程中最大的智慧。二、管理沒有落地，只說不做向管理要效益，關鍵是怎么才能讓管理產生效益。作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽，但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上終于邁出了第一步，邀請著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業(yè)連鎖經營方案；同年，請安達信咨詢公司開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)；1997年，請廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會，這樣恐怕是中國所有企業(yè)所要面對的一個基本層面的問題。三、制度出臺不嚴謹，制度實施缺持久沒有經過認真周密的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導致有好的制度出臺時也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化、后優(yōu)化、再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。四、制度本身不合理，掛羊頭賣狗肉制度本身缺少針對性和可行性不利于執(zhí)行。一些企業(yè)企圖通過各種考核制度達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業(yè)把西方的先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己才是最好的。五、工作流程不合理，效率低下無效果有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響執(zhí)行效果。不要妄想顧客會理解，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高效率，進行科學的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。六、工作方法是瓶頸，團隊合作成虛設以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，最后進行匯總。這種作業(yè)方式沒有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。七、企業(yè)文化無凝聚力，人心不齊泰山不移前面講的都是通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。紅蜻蜓公司的老總認為：企業(yè)文化的力量體現在兩個方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業(yè)已經形成良好的風氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側面反映出企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進行正確的引導，才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。執(zhí)行力的根基是決策力，執(zhí)行到位的前提是決策到位(20080708 15:37:54)標簽：公司 企業(yè) 管理 組織 機制 流分類：管理即秩序整合即定位 程 責任 效率 決策 決策力 執(zhí)行力 財經脫離其它一切相關聯的問題，一味強調執(zhí)行、一味判定執(zhí)行力不足時企業(yè)效益不佳的判斷和做法是非常武斷的，是無法有效地解決實際問題的，當然也就無法通過執(zhí)行力來使企業(yè)效益取得實質性的提升。與執(zhí)行力關聯最為緊密的是決策力和管理力。關于管理力其實重在工作流程和組織架構，這個問題已經在《企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展》詳細闡述過?，F在專就決策力進行一番論述。在決策不力不明不到位的狀況下強調執(zhí)行力將會是企業(yè)基層工作人員的一種災難：朝令夕改是一種武斷的決策，遲遲不決策臨時才作為是一種不負責任的態(tài)度——前者使執(zhí)行者的工作往往處在功虧一簣的境地，更多的時間是在做無用功，返工重工連綿不絕；后者使執(zhí)行者缺少完成某一項工作所應具備的最基本的反應時間。注意：請不要把這一切所產生的問題乃至后果都歸罪于執(zhí)行者，總認為是執(zhí)行力不足、不能夠適應崗位工作的需要。所以，在分析并改進執(zhí)行力問題時，請首先檢討決策人的有效決策效率是否能夠適應工作的需要，請首先檢討決策人的決策是否具有可操作性。請不要講決策之后應該無條件執(zhí)行的話，這與悉心決策無關，如果以此來反對有效決策，這是推脫責任乃至不負責任的做法。誠然在管理中的確應當100%地貫徹決策，但任何決策都需經過深思熟慮