【文章內(nèi)容簡介】 化、信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規(guī)則來處理各種關(guān)系，主要表現(xiàn)在如何在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，如何在彼此信任的基礎(chǔ)上彼 4 “跨國人力資源管理”課程論文此達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)成有效的管理，尤其是如何對團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機(jī)制，如何建立學(xué)習(xí)型組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作等等。④建立適應(yīng)全球化競爭的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實(shí)施人才戰(zhàn)略。發(fā)達(dá)國家的人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理、國際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關(guān)系等領(lǐng)域的研究與實(shí)踐。無論是跨國公司還是本土企業(yè)，幾乎形成共識(shí)：人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，跨國企業(yè)越來越多，跨國企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)是人力資源管理專家所探索的一個(gè)重要問題。對中國而言，加入WTO以來，更多的中國企業(yè)也將邁出國門走向世界。經(jīng)濟(jì)全球化給我們帶來的不只是經(jīng)濟(jì)上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。對于一個(gè)跨國企業(yè)來說，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展將是至關(guān)重要的。綜上所述，跨文化管理是跨國公司人力資管理中的重要任務(wù)，面對多元化的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，要想在跨國經(jīng)營中取得利潤最大化，就需要避免跨國企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問題，只有充分了解企業(yè)文化的內(nèi)涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國跨國企業(yè)的數(shù)量也在不斷地增加，跨文化管理已經(jīng)成為我國許多企業(yè)急需解決的課題。從我國目前的經(jīng)驗(yàn)來說，人力資源管理的規(guī)劃、勞動(dòng)人員的勞動(dòng)關(guān)系都存在許多不足之處，尋求適合我國自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績效管理在企業(yè)中的激勵(lì)作用，從而不斷提升我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的競爭地位。參考文獻(xiàn)：[1] 余凱成，程文文，陳維政，《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999.[2] 楊文士，張燕，《管理學(xué)原理》中國人民大學(xué)出版社，2004.[3] 姜光輝，——基于國際企業(yè)文化對比研究[J]，《商業(yè)現(xiàn)代化》，2007（4）.[4] 彭紅霞，、企業(yè)文化與創(chuàng)新績效關(guān)系的實(shí)證研究[J]，《國際貿(mào)易問題》，2007（4）.[5] 邵芳，[J]，《經(jīng)濟(jì)論壇》，2009（9）.[6] 王勇，黃新建，[J]，《商業(yè)現(xiàn)代化》，2009（1）.[7] 希爾伯，李向紅，《跨國人力資源管理》，中央編譯出版社，2006.[8] 郭士納，張秀琴，《誰說大象不能跳舞》，中信出版社，2010.[9] Saphcm,跨國企業(yè)跨文化人力資源管理存在的問題，2014/7/14.[10] 張唯石，跨國人力資源管理與我國企業(yè)競爭力，2012/2/14.[11] 張耀華，跨國企業(yè)文化沖突原因與應(yīng)對[J],《經(jīng)濟(jì)周刊》，2013（8）.第三篇：跨國公司企業(yè)文化由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點(diǎn)但與現(xiàn)在的相比，波動(dòng)不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺(tái)灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國的幾個(gè)周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%。二、成績參差不齊的原因從以上的市場份額在各個(gè)國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績單。谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因?yàn)槿毡镜葒抑С謬?，?dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點(diǎn)擊Naver。這是因?yàn)轫n國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗(yàn)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清楚韓國人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國網(wǎng)站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因?yàn)楣雀铔]有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點(diǎn)的國家，兩個(gè)國家都是多種族、多語言、多人種組成的復(fù)雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個(gè)國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。三、實(shí)現(xiàn)高市場占有率的途徑文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經(jīng)營也是很合適的。跨國公司在東道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。在一個(gè)陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認(rèn)同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕?，真正?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。而我認(rèn)為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購買行為，這時(shí)候的經(jīng)營策略等也才會(huì)起作用。如果在文化上不認(rèn)同，公司的產(chǎn)品再好，價(jià)格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會(huì)產(chǎn)生營業(yè)收入。所以我認(rèn)為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。1．文化融合的分類跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個(gè)東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個(gè)公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來定。對于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強(qiáng)的高科技公司完全可以復(fù)制母公