【正文】 的高度一致性了。公司可以通過(guò)招聘來(lái)篩選符合公司文化的人才，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化公司的企業(yè)文化，再通過(guò)考核制度對(duì)員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評(píng)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)地獎(jiǎng)懲。就拿谷歌來(lái)舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開(kāi)放，對(duì)于西方的很多本來(lái)也就很向往，所以對(duì)于公司的文化他們很多人都是樂(lè)于接受的。但是不是就直接復(fù)制母國(guó)的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來(lái)定。前GE公司CEO杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷、一流企業(yè)靠文化”。簡(jiǎn)而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。所以我認(rèn)為，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)首先要解決文化的融合問(wèn)題，只有這樣才能夠在東道國(guó)的市場(chǎng)上占得重要的一席。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為，這時(shí)候的經(jīng)營(yíng)策略等也才會(huì)起作用。無(wú)論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。另一方面，跨國(guó)公司必須使得東道國(guó)的文化能夠與母國(guó)文化相融合?？鐕?guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)要想盈利，將別人的錢(qián)裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。三、實(shí)現(xiàn)高市場(chǎng)占有率的途徑文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢(qián)裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國(guó)家取得非常好的業(yè)績(jī)。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國(guó)家的，他們的國(guó)家文化也跟西方文化更為接近。谷歌由于在這兩個(gè)國(guó)家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績(jī)。所以說(shuō)谷歌在這些國(guó)家的失敗還是因?yàn)楣雀铔](méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。Naver經(jīng)營(yíng)層很清楚韓國(guó)人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。與谷歌相比，韓國(guó)人更多地點(diǎn)擊Naver。在日本表現(xiàn)最好的是美國(guó)雅虎，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場(chǎng)份額還比較小，%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。谷歌是典型的美國(guó)文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績(jī)單。二、成績(jī)參差不齊的原因從以上的市場(chǎng)份額在各個(gè)國(guó)家的分布，我們可以看出谷歌在一國(guó)市場(chǎng)份額的情況是與該國(guó)的文化有關(guān)系的。在亞洲又分三種情況，韓國(guó)為5%，臺(tái)灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來(lái)西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。從我國(guó)目前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，人力資源管理的規(guī)劃、勞動(dòng)人員的勞動(dòng)關(guān)系都存在許多不足之處，尋求適合我國(guó)自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績(jī)效管理在企業(yè)中的激勵(lì)作用，從而不斷提升我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。綜上所述，跨文化管理是跨國(guó)公司人力資管理中的重要任務(wù)，面對(duì)多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，要想在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中取得利潤(rùn)最大化，就需要避免跨國(guó)企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問(wèn)題，只有充分了解企業(yè)文化的內(nèi)涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。經(jīng)濟(jì)全球化給我們帶來(lái)的不只是經(jīng)濟(jì)上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題已經(jīng)是人力資源管理專家所探索的一個(gè)重要問(wèn)題。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理、國(guó)際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關(guān)系等領(lǐng)域的研究與實(shí)踐。經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規(guī)則來(lái)處理各種關(guān)系，主要表現(xiàn)在如何在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，如何在彼此信任的基礎(chǔ)上彼 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“跨國(guó)人力資源管理”課程論文此達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)成有效的管理，尤其是如何對(duì)團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機(jī)制，如何建立學(xué)習(xí)型組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作等等。通過(guò)諸如此類人力資源管理活動(dòng)，可以減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解和認(rèn)同，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展等等。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑?？梢源龠M(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣的理解。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認(rèn)為，新思想的傳播與交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部相對(duì)比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。②進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。如美國(guó)IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”；日本松下公司最高原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的福祉，致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”。這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為，并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作精神、獨(dú)立思考和決策能力。面對(duì)這一問(wèn)題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)。如果對(duì)不同文化背景的員工管理不利，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的日常基本運(yùn)作產(chǎn)生影響。不同形態(tài)的文化相互沖撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕、男性與女性、上級(jí)與下級(jí)、不同部門(mén)員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。這是跨文化的客觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，員工之間的文化沖突是跨國(guó)沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中的重要地位所致。五、人力資源跨文化管理策略隨著跨國(guó)公司活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張，國(guó)際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國(guó)際人力資本市場(chǎng)規(guī)則和動(dòng)態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。四是文化創(chuàng)新策略。三是文化規(guī)避策略。跨文化經(jīng)營(yíng)組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國(guó)家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會(huì)變得與另一種文化完全一樣。例如可口可樂(lè)公司在中國(guó)推出的12生肖產(chǎn)品包裝等。實(shí)踐證明，“經(jīng)營(yíng)本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激勵(lì)文化沖突的跨文化管理模式。這里所說(shuō)的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊趨R于經(jīng)營(yíng)管理之中，通過(guò)一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面加快本土化進(jìn)程。作為跨國(guó)公司的管理者，首先要做到的就是承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。而且，跨文化管理對(duì)于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯(lián)系。管理人員按章辦事，員工工作效率低，不思進(jìn)??；（2）溝通中斷，導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解；（3）非理性反應(yīng)，雙方憑感情用事，產(chǎn)生爭(zhēng)斗手段；（4）懷恨心理，彼此互不信任。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種：優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化差異等等。經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中的跨文化管理是一個(gè)非常具體、關(guān)鍵的問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，將會(huì)遇到越來(lái)越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致員工的不滿和低工作績(jī)效。三、跨文化管理的內(nèi)涵和挑戰(zhàn)跨文化管理又稱交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而 2 “跨國(guó)人力資源管理”課程論文形成卓有成效的管理