跨國公司的跨文化管理和企業(yè)社會責任(編輯修改稿)
2025-02-14 10:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 等。這些都將加大企業(yè)跨國經(jīng)營的難度，甚至可能最終導致企業(yè)跨國經(jīng)營的失敗。 案例：奔馳汽車公司同克萊斯勒汽車公司合并失敗 因文化差異而導致的文化沖突會給公司造成致命的損失。最明顯的例子是德國的戴姆勒奔馳汽車公司同美國的克萊斯勒汽車公司的合并。 1998年 5月 7日，戴姆勒 奔馳公司總裁于爾根 施倫佩和克萊斯勒首席執(zhí)行官羅伯特 伊同在倫敦宣布兩家汽車生產(chǎn)商合并，組建了戴姆勒 克萊斯勒集團公司，由此戴姆勒 克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產(chǎn)商、世界第五大汽車公司。 戴姆勒 克萊斯勒產(chǎn)品涵蓋小排量汽車、跑車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。 2022年 7月 3日， 歐盟正式批準戴姆勒 克萊斯勒公司以 74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯資本管理公司。 戴姆勒 奔馳 克萊斯勒 該公司兩大汽車巨人合作的產(chǎn)物，他們就是汽車發(fā)明的鼻祖卡爾 ?費利特里奇 ?奔馳和戈特利布 ?戴姆勒。 1926年這兩大汽車公司合并為一家形成了戴姆勒 ?奔馳公司。1886年，奔馳發(fā)明的汽油發(fā)動機為動力的三輪車被授予專利。而今，奔馳汽車公司已成為了德國第一大汽車公司，資產(chǎn)超過 500億美元，每年凈利潤達 12億美元，雇員約40萬人，奔馳公司年產(chǎn)汽車百萬輛。 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業(yè)公司，創(chuàng)立于1925年創(chuàng)始人名叫沃爾特 克萊斯勒。該公司在全世界許多國家設有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設在美國底特律。 案例：戴姆勒 克萊斯勒 是什么原因使這場喜劇變成了悲??？專家認為，是尖銳的文化沖突和管理不善的結果。當初戴姆勒奔馳汽車公司屬意于克萊斯勒汽車公司，是因為戴姆勒奔馳汽車公司看中了克萊斯勒汽車公司生氣勃勃、勇于創(chuàng)新、善于捕捉時機、行動迅速等它本身所不具備的特點。但是，遺憾的是戴姆勒奔馳汽車公司并不尊重克萊斯勒的文化，德國方面從不肯聽取美國方面的意見。每年的股東大會就明顯地顯示出文化的差異。戴姆勒奔馳汽車公司開股東年會，更多的是把注意力放在讓股東們酒足飯飽，而不是向他們提供準確無誤的公司營運報告上。戴姆勒奔馳汽車公司的主管們對華爾街要求盈利的壓力感到驚訝，他們無法理解美國文化中凡事強調(diào)最低要求和十分看重公司季度盈余報告的特點，這也是文化差異之一。雙方文化沖突加上管理不善，克萊斯勒汽車公司昔日雄風不再，優(yōu)秀人才大量流失，企業(yè)出現(xiàn)虧損。 跨文化整合過程 （教材 221~） 一般說來，跨文化整合要經(jīng)過四個階段，即探索階段、碰撞階段、磨合階段、創(chuàng)新階段。各個階段文化接觸和碰撞的心理特征不同，整合工作的側(cè)重點和具體措施也不同，見圖 102。 （三）跨文化整合過程 ? 探索階段 ? 文化評估 ? 碰撞階段 ? 管理制度的醞釀和探討：關注企業(yè)員工的思想變化；跟蹤文化沖突的動
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