【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問(wèn)這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái)？（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問(wèn)你如何著手去解決這個(gè)問(wèn)題？（4）請(qǐng)問(wèn)你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來(lái)闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？第二篇：人力資源管理診斷報(bào)告目錄摘要……………………………………………….....2關(guān)鍵字………………………………………………........2一、調(diào)研概況…………………………………….....2二、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問(wèn)題解析……………………………..........3四、問(wèn)題解決………………………………………….....3參考文獻(xiàn).....................4輝鵬電子商務(wù)有限公司薪酬管理診斷報(bào)告【摘要】“不患寡，而患不均”,中國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過(guò)程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會(huì)影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會(huì)造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺(jué)到不公平的話(huà)，將可能會(huì)消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開(kāi)公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問(wèn)題，才能很好激勵(lì)人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮?！娟P(guān)鍵字】薪酬管理 績(jī)效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平調(diào)研概況調(diào)研時(shí)間：2013年5月1日——2013年5月15日調(diào)研對(duì)象：輝鵬電子商務(wù)有限公司調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問(wèn)題調(diào)研方法：案例分析法項(xiàng)目背景兩年前，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷(xiāo)售額達(dá)30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無(wú)心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來(lái)的國(guó)有企業(yè)累多了，為什么還是按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資？”“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”“憑什么外企過(guò)來(lái)的人就能拿那么高的工資？”融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的；外資企業(yè)派來(lái)的；融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過(guò)來(lái)，外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無(wú)法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話(huà)，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門(mén)崗位的基本工資和崗位工資都沒(méi)有拉開(kāi)距離，大家基本上都是一樣的，這看起來(lái)公平，但是從外企過(guò)來(lái)的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過(guò)一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門(mén)各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。216。 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。崗位價(jià)值體現(xiàn)的模糊性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。216。 問(wèn)題分析從上述案例來(lái)看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿(mǎn)。在問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問(wèn)題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。216。 解決問(wèn)題：兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過(guò)不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論:當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過(guò)度的公平會(huì)影響效率，而相對(duì)的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開(kāi)差距，首先要從拉開(kāi)崗位的職級(jí)差距做起，不能所有崗位價(jià)值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才；對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的固定薪酬體系。再次，理清績(jī)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門(mén)、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系，將他們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎(jiǎng)金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵(lì)員工。對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門(mén)和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績(jī)?？?jī)效獎(jiǎng)金占整體薪酬的比例過(guò)小，起不到激勵(lì)作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會(huì)回到平均主義“大鍋飯”的老路上去。我們對(duì)薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實(shí)踐途徑就是對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計(jì)，打破基于老國(guó)企薪酬體系以圖解決問(wèn)題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績(jī)效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。需要強(qiáng)調(diào)的是，上述三者是一個(gè)整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒(méi)有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績(jī)效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒(méi)有績(jī)效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真正的激勵(lì)。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡?。有了這樣一個(gè)基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡(jiǎn)單化，事事靠罰款、扣工資來(lái)代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。從中得出結(jié)論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性，確保企業(yè)內(nèi)部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵(lì)企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。【參考文獻(xiàn)】[1][M].中