【文章內容簡介】 有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？第二篇：人力資源管理診斷報告目錄摘要……………………………………………….....2關鍵字………………………………………………........2一、調研概況…………………………………….....2二、問題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻.....................4輝鵬電子商務有限公司薪酬管理診斷報告【摘要】“不患寡，而患不均”,中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮?！娟P鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內部公平內部不公平調研概況調研時間：2013年5月1日——2013年5月15日調研對象：輝鵬電子商務有限公司調研內容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題調研方法：案例分析法項目背景兩年前，某國有企業(yè)與剛進入國內的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務有限公司。身處一個非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進，去年年銷售額達30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過程中，內部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標準給我發(fā)工資？”“同是一個公司的職員，為什么他的工資標準比我高出這么多？”“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標準平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標準中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質、能力的差異。例如，一個普通業(yè)務員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取。于是，不同文化下的薪酬標準的差異使員工之間的內部公平受到?jīng)_擊。崗位價值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認為公司內各部門各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。216。 發(fā)現(xiàn)問題：人事組成結構的復雜性導致了薪酬體系的內部不公平。崗位價值體現(xiàn)的模糊性導致了薪酬體系的內部不公平。216。 問題分析從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機應對的方式，從而導致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結果自然不能適應市場競爭要求。216。 解決問題：兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？亞當斯的激勵理論:當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應本企業(yè)特點的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標下的薪酬的公平性。首先，應該從理清崗位管理做起，進行崗位分析，把每個崗位的工作職責、任務目標、匯報關系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內完整的職等架構。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學的、“對內公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標體系，將他們落實下去。其次是切實公平地將績效結果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業(yè)績效的業(yè)務部門和崗位，應該有更強的業(yè)績激勵，引導他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業(yè)內部仍然會回到平均主義“大鍋飯”的老路上去。我們對薪酬內部不公平的原因進行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進行重新系統(tǒng)設計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構建基于以崗位價值為基礎，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質的薪酬體系。需要強調的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎而不能發(fā)揮應有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現(xiàn)不了真正的激勵。因此，它們三者是不可或缺的。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。從中得出結論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵驅動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競爭性，確保企業(yè)內部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。【參考文獻】[1][M].中