【文章內容簡介】 ，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學的招聘方法。表現為沒有依靠科學的程序去淘汰、篩選應聘者。在方法上，往往是先根據簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學的“量”才方法和能夠測量應聘者真實能力的方法，例如利用現代心理學的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術從來就沒有采用過。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內人才同質化程度越來越高，缺乏異質沖擊、不利于形成競爭意識、危機意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產生。公司未形成有效的內部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統性、科學性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構建有效的內部選拔機制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、整體、系統規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據。其次，公司的內部招聘工作在程序、方法上缺乏科學性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內部發(fā)生崗位空缺時的內招，主要由領導安排、調劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調查結果也可看出，員工尤其生產部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負面的評價。此外，內招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結果是內部招聘不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現有人力資源和提高人員素質的基本途徑。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學習型組織。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現；而對員工個人來說，能夠充分實現自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現組織目標。員工培訓和發(fā)展現狀公司制定了《員工培訓制度》，規(guī)定了培訓的范圍、內容、方式等，但尚未建立完全的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費，%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學習的意愿方面進行了調查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖224）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓，大量的員工都缺席。接近半數（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。存在的問題通過分析公司員工培訓和發(fā)展方面的現狀，結合問卷調查和訪談結果，我們發(fā)現公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓缺乏系統性調查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓體系。只有零散的培訓項目和簡單的培訓管理制度；缺乏對培訓的需求分析，只是根據公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結合，缺乏培訓評估；培訓內容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓人員選拔隨意性較大，由直線經理指定等；培訓過程難以控制，出勤率低；培訓形式和方式單一、傳統，如：單向傳授、自學等；培訓學習的環(huán)境氣氛設計很少考慮；培訓投入較大但效果不明顯；公司領導缺乏人力資源培訓是人力資本投資的觀念，而認為培訓是成本，對培訓能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認識不深。培訓缺乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、系統性、自主性、交流性、實踐性，培訓效果較差。沒有建立整套的培訓內容體系，臨時性培訓較多；相關部門的組織配合不到位，培訓效果較差。（2）缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發(fā)現企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據此確定培訓內容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。（4）培訓內容老套，培訓方式單一公司目前對員工進行的培訓大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關系緊張，不善于應付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據培訓對象的多樣性、學習動機與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤柗绞绞箚T工產生討厭情緒，甚至躲避培訓，從而使培訓的效果大打折扣；且培訓流于形式，缺乏應有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓費用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標是什么，可以通過什么樣的途徑才能達到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數被調查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數員工認為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人發(fā)展目標與組織目標協調一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平?？冃Э己爽F狀我們對回答了PM調查問卷第773和74題的502份有效問卷的結果進行了分析，可以得出以下結論：（1）半數以上（%）的員工對公司的績效考核標準不明確或不太明確（如圖27所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標準。相對來說，員工所處層次越高，對考核標準的明確程度有所增加（如圖28所示）。（2）接近四成（%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領導和中高層領導中也分別有30%%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。 （3）%的員工認為上級對自己的考核有失公平（如圖211所示）。其中，%認為上級對自己的考核有失公平，%的員工認為上級對自己的考核有失公平，%認為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。 績效考核存在的問題（1）績效考核標