【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，招來(lái)的人往往不能滿(mǎn)足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒(méi)有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡(jiǎn)歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)從來(lái)就沒(méi)有采用過(guò)。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專(zhuān)、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒(méi)有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，競(jìng)聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。引發(fā)員工諸多不滿(mǎn)和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門(mén)員工對(duì)公司競(jìng)聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng)價(jià)。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門(mén)尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢(xún)的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿(mǎn)，打擊了員工的積極性。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工，還是對(duì)公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見(jiàn)圖224）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺茫（見(jiàn)圖226）。存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪(fǎng)談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒(méi)有和評(píng)估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線(xiàn)經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過(guò)程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：?jiǎn)蜗騻魇凇⒆詫W(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對(duì)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門(mén)的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿(mǎn)足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問(wèn)題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問(wèn)題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶(hù)打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒(méi)有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線(xiàn)，在決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪(fǎng)談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過(guò)什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒(méi)有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門(mén)的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。績(jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第773和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，員工所處層次越高，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖29所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門(mén)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖210所示）。 （3）%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖211所示）。其中，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖212所示）。 績(jī)效考核存在的問(wèn)題（1）績(jī)效考核標(biāo)