【文章內(nèi)容簡介】 以一天接聽50、100或更多的客戶電話，而不至于忙得無所適從，服務(wù)質(zhì)量明顯下降。因此，業(yè)務(wù)流程的可靠性以及知識管理的可靠性以及整個培訓(xùn)體系的可靠性也是至關(guān)重要的?？焖俜磻?yīng)唉！又是市場部門。怎么搞的？又忘記了提前通知呼叫中心，新的促銷計劃已經(jīng)于今天早上通過全國86家媒體正式對外公布了。而上面留的免費(fèi)800咨詢電話就是你的呼叫中心的客服號碼。本來今天應(yīng)該是一個業(yè)務(wù)量相對平穩(wěn)的日子，可是這一來，眼看著隊列開始堆積，客戶的等待時間也在不斷延長，而且你仍就沒有從市場部那里得到任何正式通知。這樣的場景你也許并不陌生，也許你已經(jīng)經(jīng)歷過多次。面對這種情況，呼叫中心需要的是另外一種能力：快速反應(yīng)。制定一個完備的應(yīng)急方案，做到對突發(fā)事件的沉著應(yīng)對。這樣即使當(dāng)市場部門在三天后突然想起通知呼叫中心有關(guān)促銷活動的時候，呼叫中心已經(jīng)在從容應(yīng)對了。要學(xué)會主動考慮和規(guī)劃被動應(yīng)急預(yù)案措施，這樣才能夠做到臨危不亂，從容應(yīng)對，最大限度地保障服務(wù)的穩(wěn)定性和連續(xù)性。這樣的方案可能包括為后臺支撐人員配備耳麥和話機(jī)，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以便在需要時他們也可以分擔(dān)一部分話務(wù)量，即使他們的通話質(zhì)量和速度也許趕不上前臺人員，但是至少更多客戶的電話能夠被接起來；也可以包括同合適的外包商簽訂合作協(xié)議，在需要時把處理不了的業(yè)務(wù)量分配給外包商；還可以包括在IVR語音提示中插入一段提示，告訴客戶今天的特殊情況，讓用戶耐心等待、轉(zhuǎn)向自助手段或換一個時間再打；實在不行，還可以讓市場部領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)全體員工來充當(dāng)SWAT小組，接聽客戶電話。呼叫中心運(yùn)轉(zhuǎn)在一個實時環(huán)境中。對可能出現(xiàn)的以外情況積極主動地制定應(yīng)急措施，可以大大降低因意想不到的情況的發(fā)生而引起的服務(wù)中斷或波動，保證KPI指標(biāo)的達(dá)成，尤其是保持較高的客戶滿意度。因為客戶并不關(guān)心是否市場部提前通知了呼叫中心。他們只關(guān)心他們是不是能夠及時得到優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)?？偠灾?，呼叫中心要根據(jù)可能遇到的各種突發(fā)情況，制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，就可以對各種突發(fā)情況做到從容應(yīng)對。動態(tài)資源分配此項基本特征是跟“快速反應(yīng)”有著密切聯(lián)系的。快速應(yīng)急預(yù)案是計劃（我們將做什么？），動態(tài)資源分配就是執(zhí)行（我們?nèi)绾稳プ?？）。通常情況下，呼叫中心有兩項資源可供動態(tài)調(diào)配：人和系統(tǒng)。客戶服務(wù)代表可以被重新分配到不同的組別以應(yīng)對等待時長的上升以及突發(fā)的業(yè)務(wù)量。如果你經(jīng)常去麥當(dāng)勞或肯德雞，仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)排隊的隊列超過一定的人數(shù)后，馬上就會有人開新的點餐隊列。當(dāng)隊列人數(shù)多少不均的時候，總是有店員招呼新到的顧客到排到人少的隊列。這就是動態(tài)資源分配的一個看得見的例子。在呼叫中心里，雖然客戶看不到我們?nèi)绾握{(diào)配資源，但是呼叫中心所提供給客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力則是動態(tài)資源調(diào)配的直接體現(xiàn)。動態(tài)資源調(diào)配的有效方法之一就是呼叫中心與其它部門結(jié)成合作伙伴。這些部門或者有多名原來呼叫中心的老員工，或者具備與呼叫中心相近或相同的知識與技能。在呼叫中心內(nèi)部以及呼叫中心與其它相關(guān)部門之間建立相關(guān)的流程和實施步驟，就能夠在很大程度上確保呼叫中心的服務(wù)能夠滿足客戶的需求和期望。應(yīng)急情況下，對系統(tǒng)的相應(yīng)調(diào)整同樣能夠改善呼叫中心績效表現(xiàn)。例如，重新分配服務(wù)熱線的話務(wù)量，把一部分話務(wù)量分流到其它中心或者座席組別；根據(jù)客戶在隊列中的情況，告知相應(yīng)的信息，預(yù)估等待時間等。總之，動態(tài)資源分配通過對人員和系統(tǒng)的科學(xué)調(diào)整，有助于提高呼叫中心的業(yè)務(wù)處理能力，有助于更好地管理客戶的服務(wù)期望，也有助于保障客戶服務(wù)請求得到最大限度的滿足。分布式管理很多企業(yè)在不同的地區(qū)建立了多個呼叫中心，并通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把它們連接在一起。這樣的結(jié)構(gòu)也常被稱作分布式呼叫中心。在這樣一種分布式環(huán)境下，除非管理需要做了相應(yīng)的設(shè)定，否則任意一點的呼叫中心都有可能接聽到來自本地、外地、甚至外國的客戶的電話。從客戶的角度來講，這就需要呼叫中心員工理解不同地域、甚至不同文化差異的不同的客戶需求和期望。需要呼叫中心不斷總結(jié)發(fā)現(xiàn)不同地域的客戶對等待時長的忍耐程度，對典型問題的反應(yīng)特點，不同的電話通話習(xí)慣，不同的時間概念和敏感性等等，做到區(qū)別對待，對應(yīng)服務(wù)。話務(wù)團(tuán)隊目標(biāo)管理和績效管理的關(guān)鍵要點 20100402 09:28 目標(biāo)管理：一、目標(biāo)管理的概念：目標(biāo)管理是指以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，通過對班組內(nèi)部的資源合理調(diào)配，保證完成各項生產(chǎn)任務(wù)，促使班組和個人取得最佳業(yè)績。目標(biāo)是一個團(tuán)隊共同努力奮斗的方向，對于目標(biāo)進(jìn)行管理可以提高班組工作效率，提高團(tuán)隊的整體協(xié)作能力。二、目標(biāo)管理的核心元素： 明確—目標(biāo)必須是明確的、可衡量的 共識—目標(biāo)應(yīng)由班組全體共同參與制定并認(rèn)可 可行—目標(biāo)制定必須務(wù)實，具有可實現(xiàn)性 閉環(huán)—加強(qiáng)過程控制，遵循閉環(huán)管理的要求三、目標(biāo)管理的內(nèi)容：根據(jù)PDCA閉環(huán)管理的理念，目標(biāo)管理分為目標(biāo)確定、計劃制定、過程控制、總結(jié)改進(jìn)四個階段。目標(biāo)確定圍繞中心重點工作和目標(biāo)，班組成員要深入討論班組和個人目標(biāo)的可行性，最終形成班組目標(biāo)和個人目標(biāo)，并成為班組全體成員的行動指南。班組目標(biāo)的確定應(yīng)符合SMART原則，即目標(biāo)是明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、符合實際的和有時限的。計劃制定根據(jù)確定的班組目標(biāo)制定實施計劃，應(yīng)做到職責(zé)明確，落實到人。過程控制班組要充分發(fā)揮成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過自主管理和自我控制推進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)。（1）通過班組的各種例會制度，搭建目標(biāo)實施的過程控制和分析管理平臺，群策群力，攻克難關(guān)，共享過程實施中的經(jīng)驗和教訓(xùn)；（2）定期對計劃執(zhí)行和目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行檢查和監(jiān)督，找到問題的癥結(jié)并及時處理，在需要的情況下，班組長應(yīng)采取彌補(bǔ)措施或請求“資源援助”，確保班組目標(biāo)和個人目標(biāo)按既定計劃順利實施?？偨Y(jié)改進(jìn)(1)定期通報目標(biāo)達(dá)成情況，對計劃或階段目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，總結(jié)目標(biāo)實現(xiàn)過程中成敗得失，確保各項工作圍繞班組總體目標(biāo)高效開展；(2)通過將實現(xiàn)成果與原先制定目標(biāo)的比較分析，找出班組在目標(biāo)達(dá)成中存在的短板，制定改進(jìn)計劃，作為新一輪目標(biāo)管理的起點。績效管理：一、績效管理的概念績效管理是對目標(biāo)計劃實施結(jié)果的評估，是識別、衡量班組及個人能力，使其與班組整體工作彌補(bǔ)達(dá)成一致的過程，也是推動班組成員成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及使其取得優(yōu)異績效的管理過程。二、績效管理的核心元素 量化—目標(biāo)量化，突出重點 協(xié)同—協(xié)同資源，解決問題 激勵—正向激勵，公平公正 提升—有效溝通，及時輔導(dǎo)三、績效管理的內(nèi)容班組績效管理是對班組成員進(jìn)行績效計劃制定、過程溝通、績效評估、績效反饋的循環(huán)過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響績效管理的效果。各班組在績效管理過程中應(yīng)深化人本管理，積極嘗試績效民主化管理方式?？冃в媱潱焊鶕?jù)中心和班組的整體目標(biāo)，在績效計劃中明確每位班組成員的績效目標(biāo)，班組成員的績效計劃要結(jié)合工作要求，制定可量化、可操作、可衡量的考評標(biāo)準(zhǔn)?？冃в媱澋闹贫ㄗ裱p方協(xié)商的原則，達(dá)成共識。過程溝通重視績效計劃執(zhí)行過程中的定期溝通，通過平時與員工交流談心等形式，聽取員工意見，提前發(fā)現(xiàn)問題，及時協(xié)調(diào)相關(guān)資源解決，通過過程控制使班組成員工作不偏離績效目標(biāo)?？冃гu估本著公平、公正的原則，以客觀事實作為考評的依據(jù)，同時注重正向激勵，做到合理和諧?？冃Х答伆嘟M長應(yīng)及時和班組成員進(jìn)行績效反饋，肯定班組成員優(yōu)點，指出存在問題。班組長可選擇與個別組員談心，組織組員討論共性問題等績效反饋方式。從幫助員工成長的角度出發(fā)，針對班組成員在績效計劃完成中存在的問題，幫助組員制定后續(xù)績效提升計劃，為提升班組成員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)創(chuàng)造機(jī)會，實現(xiàn)班組整體績效的提升。來源：江蘇12580博客與呼叫中心管理緊密相連的原則 20100331 08:50, 又不是典型的辦公室白領(lǐng), , 呼叫中心的業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)范圍變得相當(dāng)廣泛, 更多地在營銷, .“知識型勞動者”(所謂knowledge worker), 這些知識型勞動者的效果又能很容易被記錄, 衡量, 對比, 這就是其與典型的辦公室 “白領(lǐng)”, 后勤 “半軍事化”管理或一個非呼叫中心出身的營銷, 銷售或服務(wù)經(jīng)理來管理, 對大多數(shù)企業(yè)來說, 沒有一個部門能象呼叫中心——, 接到后又經(jīng)歷了怎樣的程序后服務(wù)才滿足或問題才解決, “衙門”, 從工作時間到接待窗口往往是從自己的方便出發(fā), 這樣的心態(tài)放到呼叫中心管理上, , 除了工作時間與流量管理外, 你會發(fā)現(xiàn)從呼叫中心呼入電話號碼的選擇, 到呼入菜單的設(shè)置, 等候音樂的播放, 語音留言的錄制等都大有講究, “勞動力密集型”, 又是 “技術(shù)密集型”管理進(jìn)入一個典型的呼叫中心, 往往可以看到在一片大開間中大量的座席密布,人氣很旺, 主管, 班長來回走動, 不時俯下身與座席代表溝通, , 又往往可能是全公司最復(fù)雜, , , , “人” 的感覺非常敏銳, 同時又要對系統(tǒng)隨時提供的大量數(shù)據(jù), , 操作規(guī)范全部都應(yīng)當(dāng)文字化, , 幾百個座席代表每天各自面對幾十個, 成百個客戶時, 他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰, 而一旦在個別例子上情緒處理不好, 對業(yè)務(wù)代表個人, , ?？煨箽? 發(fā)怒時恰當(dāng)一疏, , 特別是做銷售的呼叫中心中的主管, 往往會選那種比較外向型, 敢沖敢拼的個性的, “情”, , 如一個鼓勵留言, “內(nèi)部銷售”能力在許多企業(yè), 呼叫中心往往承擔(dān)服務(wù), 銷售或市場營銷的任務(wù), , 1)直接減少了公司成本 2)直接增加了公司收入 3)理順了供應(yīng)鏈關(guān)系從而使企業(yè)與客戶更貼近, 然后去 “推銷”自己部門, 包括向企業(yè)的最高管理層去做 “說服教育”工作, 使得在新一輪企業(yè)改革中讓呼叫中心成為某個或數(shù)個功能部門, 由單純的呼叫中心演化成完整意義上的 “客戶互動中心”, 而不是成為企業(yè)的 “雞肋”“利潤中心”演進(jìn)的眼光與步驟這是一個很大的題目, 每一行業(yè), , 要成為利潤中心就要有銷售活動發(fā)生, , 創(chuàng)新能力的管理團(tuán)隊, 下屬, 上級和其他部門的要求和壓力, 這些人能迅速響應(yīng), 不斷變革, 同時又不輕易氣餒, , 。第二篇：呼叫中心管理心得員工管理心得隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進(jìn)入呼叫中心的職場，關(guān)于這部分人群的管理問題越發(fā)顯得突出。我看過一個統(tǒng)計，在中國，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過了3個億。那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應(yīng)該如何來對待這些新新人類呢？我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談?wù)撨^他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責(zé)任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價?？闪硗庖环矫?，我常說到用人都是秉持一個原則，用人所長，避人所短。我同時也要看到85和90后的優(yōu)點。例如“創(chuàng)新性強(qiáng)，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境85和90后的人比較看重工作的場所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環(huán)境，團(tuán)隊小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會比較主觀的評價。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。第二：從“單向要求”到“彼此認(rèn)同”85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質(zhì)對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。所以，對他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉(zhuǎn)變。先通過鼓勵，象老師一樣循循善誘一樣引導(dǎo)他們認(rèn)可組織的工作目標(biāo)，然后大家一切努力，在工作中時刻幫助他們，并及時給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認(rèn)可。第三：創(chuàng)新個性化的培養(yǎng)方式85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行?？蓮V泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認(rèn)識到自己的長處與劣勢。然后根據(jù)他們的個性，結(jié)合能力與意愿程度的強(qiáng)弱，制定個性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強(qiáng)的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵游戲。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團(tuán)隊中進(jìn)入抽獎機(jī)制，對每天達(dá)到規(guī)定指標(biāo)的員工可以抽獎，達(dá)標(biāo)的次數(shù)越多，抽獎的次數(shù)就越多，獲獎的機(jī)會就越大等等。這些都是非常好的選擇。至于在能力培訓(xùn)方式上，我一直提倡“實訓(xùn)”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務(wù)人員。我覺得大部分人的知識或能力都是在和主管或同事一起工作時候?qū)W到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，這是一個基本的培訓(xùn)原則。在學(xué)習(xí)方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學(xué)習(xí)工作和方式，所以引進(jìn)一些網(wǎng)絡(luò)或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作的興趣。第四：實行人性化的人力資源制度如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發(fā)展空間的休假管理、社團(tuán)活動、運(yùn)動與健康指導(dǎo)，引導(dǎo)員工成長的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計劃、企業(yè)社會責(zé)任教育等，這些都將會是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策?？傊?，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對他們的管理將顯得很重要。第三篇：呼叫中心報表管理呼叫中心報表管理呼叫中心報表管理...........................................................................................................................1“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務(wù)客戶的利器.........................................................