【文章內容簡介】 ”。關鍵 KPI 設定的權重對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權重要合理，避免片面發(fā)展；（5）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。輔助指標對關鍵 KPI 的影響由于關鍵 KPI 指標的實現(xiàn)是由其它多項指標的實現(xiàn)或互補而成的，在設定關鍵 KPI 后，應設置部分非考核（或低權重考核）的輔助指標，此部分指標主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應持續(xù)健康發(fā)展。（四）調查分析，預測各項指標完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標準，保持中心在行業(yè)中的地位，以達到中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運營數(shù)據、根據企業(yè)的實際業(yè)務情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創(chuàng)建； 在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現(xiàn)性。、各項指標的預測應根據各分中心的具體情況進行，應做到大多數(shù)分中心能全面或基本實現(xiàn)，以保證總體指標的實現(xiàn)。（五）按崗設標，細化到各項服務每個環(huán)節(jié)指標體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現(xiàn)總、分中心的指標。、考核分中心是方法，細化到崗位才是根本績效成果是通過中心的整體考核來實現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細化崗位指標最重要的是“ 轉強制為自覺、轉無奈為需要、轉應付為關心、轉個人為團隊”，實現(xiàn)崗位量化指標考核，有利于員工、團隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標高低調整難度針對目前呼叫中心的業(yè)務性質來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調整其工作的難易程度。（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標考核、特種業(yè)務設定專項考核指標，以增加單項技能考試為前提，明確其指標與技能的結合；、分職級確定員工的指標完成程度，將指標考核與員工職級進行有機整合。三、總分式呼叫中心指標調控應關注的問題（一）抓住重點，提高各分中心自主調控能力、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質量、放棄率等。應盡量將過程指標、輔助指標交各分中心根據自身情況自行設定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調控作用，增強其自主調控能力。在保證總中心指標實現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。（二）科學評估，保證指標考核的公平與合理 建立完善的評估體系指標評估是指標體系的關鍵，是進行指標調控的依據，此處可借鑒中國 CCCS 標準，從多個方面來分別衡定，在此標準上盡量采用量化指標，評分方法應多以客觀數(shù)據為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標，應注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標的合理量化。培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊伍在總、分中心內挑選有運營管理經驗的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現(xiàn)總中心和各分中心評估標準的統(tǒng)一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調控的指導人員。統(tǒng)一評估標準一是對指標體系中的各項指標進行詳細定義，包括時間長短、計算方法、數(shù)據獲得途徑、滿意度調查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標評估客觀性、公平性；二是明確實際運營中與統(tǒng)一定義指標不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應使用各分中心的同比指標進行評估，持續(xù)改進是相對于中心整體水平，不是某項指標，不利于分中心的分項調控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝印Ｋ氖菓O置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現(xiàn)。五是注重評估人員使用評估標準的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。（三）靈活調控，實施關鍵性指標的動態(tài)管理 全員參予，建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)在總、分中心統(tǒng)一建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調控。一是有利于總中心的監(jiān)督、指導，及時調控；二是為各分中心現(xiàn)場調控提供依據，促使各分中心間的相互對比、相互促進； 三是做到員工自我調控與管理者調控相結合，不斷激勵員工，強化員工的自我管理。、抓住關鍵，以指標數(shù)和權重調控其行為 管理調控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標。對于設定的各項指標，在實施過程中可能有不能達到的，應分析其未完成原因，如預定有問題，應分析指標預測的合理性、可完成概率，必要時可進行調整，如預定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調整其考核權重，以激勵其實現(xiàn)。明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。對于總分式呼叫中心的指標體系建設是一個長期探討、實踐的過程，其指標設定將根據各行業(yè)不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。揭示呼叫中心服務水平差異作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:36:04 為 了進行準確的業(yè)務量預測，也許您已經做了全部的基礎性工作，包括評估歷史業(yè)務量數(shù)據，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當前市場營銷活動等因素進行綜合考慮與判斷等 等。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準確地預測數(shù)據。此外，您還會對每半小時的業(yè)務處理時長進行微調，以便得到更加精準的工作量數(shù)據。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務水平與您所預測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預測數(shù)據和真實數(shù)據吧。您預測出 173 個來電，但實際來了 180 個，比預測的多了一些。但是，處理時長和人員數(shù)量卻是非常準確的。但是，為什么實際來電量比預測多了一些，反而實際的服務水平會比預測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預測數(shù)據： ACD 報表數(shù)據：您的預測無論您使用的是什么樣的預測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進行計算，但是您所預測出來的數(shù)據基本上都是根據厄朗 C 公式進行計算得出的。這個公式也是呼叫中心在進行人員預測，以及服務延遲預測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個假設，即半小時內的任意（無規(guī) 律地）來電，并針對所設定的不同服務水平給出相應的人員數(shù)量建議。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會進入隊列等待。當利用厄朗 C 公式來計算座席數(shù)量和服務水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內。呼叫放棄在每天的許多時段，工作量會超過可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當來電進入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。有些人當他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。厄朗 C 公式的一個假設是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實際情況我們都知道，其中肯定有人會放棄。這就是您預測（基于厄朗 C 公式）的服務水平結果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務水平結果有差異的原因了。當出現(xiàn)了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實際的 服務水平會好于預測的服務水平。Erlang C 選項由于厄朗 C 并不能 100 ％地準確反映服務水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個公式進行相關預測呢？答案是肯定的。這個公式仍然是呼叫中心進行人員預測的最好的方法。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的?？赡苡腥藭岢?，呼叫放棄的情況應該在進行人員預測時考慮進去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設有 10 ％的來電客戶會放棄，基于您對于來電放棄客戶的預測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會造成更加糟糕的服務水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會造成服務的惡性循環(huán)。因此，您應 該記住一點，調整對人員預測的計算公式，無需對放棄的呼叫進行詳細分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預測的服務水平與 ACD 報表顯示出的實際結果有差異的話，首先應該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會發(fā)現(xiàn)預測與實際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機會。呼叫中心專業(yè)術語：話后處理工作時長供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 09:20:45 中文詞條名話后處理工作時長 英文詞條名After Call Work(ACW)名詞解釋座席代表在接聽完一個呼入電話后需要跟進完成交易所花的時間。工作通常包括錄入數(shù)據，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。計算公式 無 應用范圍話后處理工作時長(ACW)通常被應用于兩個方面：，進而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務量 ，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發(fā)展 無參考詞條話后處理工作時長（After Call WrapUp）呼叫處理（Call Processing）出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。呼叫中心專業(yè)術語：員工利用率供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 09:22:15 中文詞條名 員工利用率英文詞條名Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋表示某一座席用于處理業(yè)務的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時間之比值的百分數(shù)。應用范圍有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學習呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進行崗位調配。其次，進行有效的排班。根據話務量變化不定期進行排班調整，以最大化發(fā)揮每個人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必擔心出現(xiàn)忙時人力嚴重不足，而閑時人力大量過剩的現(xiàn)象。最后，崗位職責明確。明確的崗位職責，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條ACD, Scheduling 出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 16:33:12 中文詞條名平均處理時長英文詞條名Average Handle Time(AHT)名詞解釋用于記錄一個事務的平均處理時長，包括通話時間和通話結束后的工作時間 計算公式平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應用范圍呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。這一數(shù)據一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。參考詞條平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。呼叫中心專業(yè)術語：平均通話時長供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 16:35:38 中文詞條名平均通話時長英文詞條名Average Talk Time(ATT)名詞解釋是指指座席代表與來電者在線交談的平均時長。可以從ACD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。應用范圍呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務指標，且ATT之中內藏玄機，：加強系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務流程、優(yōu)化業(yè)務腳本、加強熱點培訓、加強對差異人員的指導并配合適當?shù)目己耍拍軓母瓷峡茖W有 效地控制ATT，降低服務成本的同時保證服務質量。參考詞條 ACD、AHT 出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。呼叫中心專業(yè)術語：離職率供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090221 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式應用范圍呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。離職也分為不同的種類，比如內部離職和外部離職；主動離職和被動離職。歷史與發(fā)展 無參考詞條Attrition Rate 流失率Internal Turnover 內部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動離職 Involuntary Turnover 被動離職出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益作者：Cheryl Od