【文章內(nèi)容簡介】 定要趕緊加人了。請(qǐng)小心，這里的通話利用率是通話時(shí)間除以上班時(shí)間，而不是登陸時(shí)間，我一直主張只要在公司里面，除了去吃飯，就應(yīng)該要登陸在系統(tǒng)里，這樣才能做好管控。還有，請(qǐng)注意不要只管整體的通話利用率是否達(dá)到標(biāo)竿數(shù)字69％到74％之間，更重要的是比較每個(gè)班組之間的數(shù)字，同時(shí)要管平均數(shù)，也要管離散系數(shù)。步驟二你讓員工的利用率達(dá)到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。這里講的小休率，就是客服代表把自己狀態(tài)更改為示忙，還簽入在系統(tǒng)里面，但不接電話。所以有的呼叫中心稱小休率為未就緒率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進(jìn)入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識(shí)別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認(rèn)為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率！特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因?yàn)樗巧贁?shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動(dòng)不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機(jī)臺(tái)值機(jī)，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個(gè)特殊因素。小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實(shí)要看候機(jī)等待的情況，候機(jī)等待就是在值機(jī)臺(tái)上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時(shí)間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機(jī)等待率就高達(dá)25％，（8小時(shí)＊5％）可以站起來離席，但卻高達(dá)2小時(shí)的時(shí)間（8小時(shí)＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時(shí)間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個(gè)人性化的好名義，員工感覺也很棒。從人的心理和生理承受力來看，候機(jī)等待加上小休加上培訓(xùn)、開會(huì)，應(yīng)該要做到25％左右。單從小休率本身來看，應(yīng)該要在8％到9％之間，這是很多呼叫中心經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)實(shí)證的結(jié)果。也就是一個(gè)小時(shí)應(yīng)該要休息5分鐘左右。大家可以到小學(xué)去看看他們上課是怎么休息的，反過來想想呼叫中心客服代表應(yīng)該要有的休息就明白了。小休率一定要單獨(dú)考核，因?yàn)槎稍瓌t是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點(diǎn)，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時(shí)段，每個(gè)座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時(shí)段一來，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。大家可以做一個(gè)很簡單的實(shí)驗(yàn)，隨便調(diào)出來三個(gè)班組的在你話務(wù)高峰那一天的小休率，把每一個(gè)客服代表的情況計(jì)算一下，看有沒有任何一個(gè)班組的小休率是在控制狀態(tài)（就是你把該班組每個(gè)組員的小休率列出來，計(jì)算一下平均值，在算一下標(biāo)準(zhǔn)差，最后算出離散系數(shù)，），我敢保證，至少有一個(gè)班組的小休率是在失控狀態(tài)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)大部分班組的小休率都是在失控狀態(tài)，班長沒有管理工具在手上，她根本無法得知哪些組員已經(jīng)去過廁所好幾趟了，而哪些組員決心為國犧牲，為民族盡孝，連站起來都不站。大家如果還是不相信，可以再做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在你話務(wù)高峰的那一天，你挑話務(wù)高峰的那個(gè)時(shí)段，然后你到現(xiàn)場算算看有多少人在小休狀態(tài)，然后你除以現(xiàn)場登入系統(tǒng)的人數(shù)，按照我的經(jīng)驗(yàn)，至少有6分之1的人是在小休狀態(tài)！當(dāng)你被轟炸的時(shí)候，你不趕緊找地方進(jìn)行掩蔽，還撐在第一線做浴血奮戰(zhàn)，這樣的員工就會(huì)被認(rèn)為是士兵突擊里面的那個(gè)許三多了。座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會(huì)提升，而這個(gè)控制動(dòng)作最主要的是要比較班組之間的情況，有哪些班組控管的比較好，哪些又控管的比較松散。步驟三一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識(shí)別和管控，這時(shí)就應(yīng)該要來關(guān)注共同原因了。我認(rèn)為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時(shí)長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴(yán)密觀察平均處理時(shí)長。平均處理時(shí)長包括兩部分，是平均通話時(shí)長加上平均話后處理時(shí)間。我在很多呼叫中心上課時(shí)，常常觀察到大家每天平均通話時(shí)長會(huì)出現(xiàn)戴明或六西格碼說的12法則，也就是會(huì)出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話時(shí)長出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會(huì)下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時(shí)間的提升，很容易就會(huì)再次喪失。上面這三步驟講起來很簡單，其實(shí)就是讓通話利用率達(dá)到公司滿意、客服代表開心、小休率受到控管、最后不斷改善平均通話時(shí)長的效能。在這三個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，不斷縮小差異、改善均值、持續(xù)進(jìn)步，這就是呼叫中心管理的秘訣第三篇：呼叫中心流程呼叫中心流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。[編輯本段] [編輯本段]企業(yè)流程管理的三種不同層次整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時(shí)期。適合企業(yè)任何時(shí)期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時(shí)期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。[編輯本段]流程管理的基本特征Yintl（鷹騰咨 詢）“管理上市”系列叢書之《上市策》中指出：企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。[編輯本段]；；；；，永不過時(shí)。[編輯本段]流程管理的目標(biāo)流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。[編輯本段]流程管理原則面向企業(yè)目標(biāo)原則。工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。面向客戶的原則。第四篇：呼叫中心相關(guān)流程呼叫中心相關(guān)流程: :1)坐席提前一天給組長請(qǐng)假,填寫請(qǐng)假單一天以內(nèi)組長批準(zhǔn)即可,同時(shí)上報(bào)經(jīng)理 2)請(qǐng)假超過1天的,坐席提前一天給組長請(qǐng)假,填寫請(qǐng)假單,組長把請(qǐng)假單上報(bào)給呼叫中心經(jīng)理, 3)呼叫中心經(jīng)理批準(zhǔn)后,上報(bào)人力部門請(qǐng)假流程請(qǐng)假審核經(jīng)理2天內(nèi)經(jīng)理審核報(bào)人力坐席坐席請(qǐng)假天數(shù)判斷報(bào)經(jīng)理組長一天內(nèi)組長審核人力人力備份 1)上班組長把組員組織到培訓(xùn)教室集合等待交班,熟悉產(chǎn)品知識(shí) 2)下班組長填寫交接本,登記相關(guān)信息,并簽字3)下班組長檢查相關(guān)辦公用品是否完好,組織自己組員在座位上安坐,不要大聲喧嘩,組長檢查完畢后,讓上班組長確認(rèn),4)上班組長察看交接本,確認(rèn)沒有疑義后,并簽字確認(rèn)5)當(dāng)上班組長都確認(rèn)無誤后,開始工作組長下班 : (15天)1)人力部門負(fù)責(zé)人給新員工進(jìn)行企業(yè)文化等入職培訓(xùn),培訓(xùn)完成后通知培訓(xùn)主管 2)培訓(xùn)主管組織新員工參加呼叫中心經(jīng)理做的呼叫中心專業(yè)技能培訓(xùn),培訓(xùn)完成后組織考核,并進(jìn)行備案 3)培訓(xùn)主管給新員工進(jìn)行產(chǎn)品,話述和打字等基本技能培訓(xùn),并組織模擬演練 4)培訓(xùn)完成后進(jìn)行綜合考核,考核合格的上崗,系統(tǒng)等培訓(xùn)培訓(xùn)主管培訓(xùn)完 :1)組長向培訓(xùn)主管提出培訓(xùn)申請(qǐng)2)培訓(xùn)主管設(shè)定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)資料,如果需要呼叫中心經(jīng)理培訓(xùn)的部分則由呼叫中心經(jīng)理來做3)坐席和組長參加培訓(xùn)4)培訓(xùn)完成后進(jìn)行考核,并備份考核結(jié)果上報(bào)呼叫中心經(jīng)理備份5)根據(jù)培訓(xùn)總結(jié)出來的問題,確定培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)坐席培訓(xùn)坐席主管和經(jīng)理備份考核結(jié)果并分析培訓(xùn)主管和經(jīng)理針對(duì)問題再培訓(xùn)經(jīng)理需要經(jīng)理培訓(xùn)的準(zhǔn)備資料,確定培訓(xùn)時(shí)間:1)