【文章內(nèi)容簡介】 證同時進(jìn)行，在新產(chǎn)品開發(fā)試制過程中，由技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)跟蹤供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并進(jìn)行記錄，在新產(chǎn)品試制完成，通過產(chǎn)品鑒定后，根據(jù)產(chǎn)品試制開發(fā)期間零部件質(zhì)量狀況，提出全新開發(fā)產(chǎn)品試制中零部件開發(fā)試制合格的供應(yīng)商及零部件明細(xì)，經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部部長審核后報技術(shù)質(zhì)量部，參與試制合格的供應(yīng)商零部件等同于首批樣品驗證合格。a)對質(zhì)量保證能力評定合格和免于現(xiàn)場評定的供應(yīng)商(A、B級)，在新開發(fā)產(chǎn)品試制中所供零部件也合格的，由供應(yīng)部通知供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》，待確認(rèn)供應(yīng)商簽訂完協(xié)議后，由供應(yīng)部匯總擬訂“合格供應(yīng)商資格審批報告”統(tǒng)一報供應(yīng)部長審核批準(zhǔn)，通過后編制下發(fā)“合格供應(yīng)商名單”并與供應(yīng)商簽訂《采購合同》。b)對質(zhì)量保證能力評定為C1級且試制中所供零部件驗證不合格的供應(yīng)商，但因生產(chǎn)急需由該供應(yīng)商供貨時，必須進(jìn)行批量樣品驗證。批量樣品驗證合格后由供應(yīng)部通知供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》(包括試制驗證合格的供應(yīng)商)。協(xié)議簽完后，由供應(yīng)部匯總擬訂“臨時合格供應(yīng)商資格審批報告”進(jìn)行報批，通過后編制下發(fā)“臨時合格供應(yīng)商名單”，并與供應(yīng)商簽定《臨時采購合同》，同時由質(zhì)品量部根據(jù)需要下發(fā)質(zhì)量整改通知，要求供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量整改；c)對于批量樣品驗證不合格的供應(yīng)商，由技術(shù)質(zhì)量部通知其進(jìn)行質(zhì)量整改，整改期間停止供貨或限量供貨，同時通知供應(yīng)部增加布點或重新布點；d)對質(zhì)量保證能力評定為C2級的供應(yīng)商由技術(shù)質(zhì)量部通知供應(yīng)部取消其協(xié)作配套資格，供應(yīng)部應(yīng)在產(chǎn)品批量生產(chǎn)前重新進(jìn)行布點。(附錄D)技術(shù)質(zhì)量部接到供應(yīng)部提供的“供應(yīng)商基本情況調(diào)查表”及“供應(yīng)商資格審批表”及相關(guān)資料、明細(xì)后，進(jìn)行審核，合格后由技術(shù)質(zhì)量部部長在評定說明欄內(nèi)簽署是否進(jìn)行質(zhì)量保證能力評定的意見，對需現(xiàn)場評定的，由技術(shù)質(zhì)量部組織相關(guān)人員按照《供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評定管理辦法》的規(guī)定對其進(jìn)行現(xiàn)場評定。a)對質(zhì)量保證能力現(xiàn)場評定合格或免于現(xiàn)場評定的供應(yīng)商由供應(yīng)部通知技術(shù)質(zhì)量部簽定采購技術(shù)協(xié)議；對于產(chǎn)品圖樣上技術(shù)要求或工藝要求已經(jīng)比較詳細(xì)的零部件，無需再簽訂《采購技術(shù)協(xié)議》，供應(yīng)商直接按圖樣要求生產(chǎn)制造；b)技術(shù)質(zhì)量部接到供應(yīng)部通知后，安排專業(yè)所與供應(yīng)商簽定“采購技術(shù)協(xié)議”，向供應(yīng)商提供正式的產(chǎn)品圖樣或技術(shù)要求，同時將“采購技術(shù)協(xié)議”發(fā)放給供應(yīng)部、技術(shù)質(zhì)量部及有關(guān)部門，對協(xié)議簽定過程中涉及到的有關(guān)問題可與供應(yīng)部協(xié)商；c)供應(yīng)部接到采購技術(shù)協(xié)議后，通知供應(yīng)商按協(xié)議要求提供樣品進(jìn)行樣品驗證，具體按照《供應(yīng)商樣品驗證管理辦法》執(zhí)行；d)對參與新產(chǎn)品開發(fā)且試制驗證合格的供應(yīng)商，在產(chǎn)品批量生產(chǎn)時，可直接辦理批量樣品試裝。對產(chǎn)品驗證合格、質(zhì)量保證能力評定合格(A、B級)或免于現(xiàn)場評定的供應(yīng)商，采購部確認(rèn)供應(yīng)商已按要求簽定了《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》和《采購合同》時，由技術(shù)質(zhì)量部部長在“供應(yīng)商資格審批表”上簽署意見，Ⅱ類件、Ⅲ類件直接審批批準(zhǔn)，I類件進(jìn)行審核后報主管經(jīng)理批準(zhǔn)，通過后通知供應(yīng)部擬訂合格供應(yīng)商補(bǔ)充通知下發(fā)各相關(guān)部門。對于因時間和人員限制尚不能進(jìn)行質(zhì)量保證能力評定，或評定結(jié)果為C1級，但因生產(chǎn)急需由該供應(yīng)商供貨時，可只進(jìn)行產(chǎn)品驗證，合格后經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部部長(Ⅱ類件、Ⅲ類件)或主管經(jīng)理(I類件)批準(zhǔn)，可通過后通知供應(yīng)部可暫納入“臨時合格供應(yīng)商”進(jìn)行管理，“臨時合格供應(yīng)商”應(yīng)在半年內(nèi)重新評定。，來不及對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、初選布點的緊急采購零部件；采購量較小、暫不打算布點的臨時采購零部件；尚未找到較好的布點資源、但仍需進(jìn)行采購的零部件，可由供應(yīng)部填寫“供應(yīng)商基本經(jīng)營情況調(diào)查表”和“緊急/臨時采購零部件審批表”(附錄E)，一同報批。I類件報技術(shù)質(zhì)量部長批準(zhǔn)，Ⅱ、Ⅲ類件報供應(yīng)部長及技術(shù)質(zhì)量部部長批準(zhǔn)，通過后可進(jìn)行緊急/臨時采購（對供應(yīng)商可暫不進(jìn)行控制），以滿足產(chǎn)品試制及生產(chǎn)需要。，所有與供應(yīng)商有關(guān)的評定、驗證、審批資料由供應(yīng)部納入供應(yīng)商檔案管理。 “合格供應(yīng)商名單”由供應(yīng)部負(fù)責(zé)編制，處長審核、批準(zhǔn)、發(fā)布。 “合格供應(yīng)商名單”(含臨時)在產(chǎn)品開發(fā)試制完成，通過產(chǎn)品鑒定，進(jìn)入批量生產(chǎn)前，由供應(yīng)部根據(jù)供應(yīng)商樣品驗證及質(zhì)量保證能力評定情況統(tǒng)一審批、發(fā)布，更新周期原則上為一年，根據(jù)供應(yīng)商年度供貨質(zhì)量狀況、新增布點的供應(yīng)商補(bǔ)充通知下發(fā)情況重新編制、報批和發(fā)布。當(dāng)出現(xiàn)以下情形之一時，由相關(guān)部門書面提出，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，隨時取消合格供應(yīng)商資格，并由供應(yīng)部對名單進(jìn)行更改：a)產(chǎn)品質(zhì)量波動較大或發(fā)生重大質(zhì)量問題；b)供貨不及時；c)售后服務(wù)質(zhì)量差；d)價格(包括運(yùn)雜費(fèi))高。 “合格供應(yīng)商名單”屬內(nèi)部控制機(jī)密文件，由供應(yīng)部確定發(fā)放范圍，各持有部門或個人不得對外借閱。，由供應(yīng)部依據(jù)生產(chǎn)計劃編制零部件采購計劃，采購計劃應(yīng)包括供應(yīng)商名稱、零部件名稱、零部件圖號、計劃數(shù)量及到位時間，采購計劃需主管采購領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能生效。嚴(yán)格按照規(guī)定的發(fā)交系數(shù)和采購計劃進(jìn)行零部件采購，同時負(fù)責(zé)采購計劃的調(diào)整和考核?！昂细瘢ㄅR時合格）供應(yīng)商名單”進(jìn)行采購(緊急/臨時采購零部件除外)，由技術(shù)質(zhì)量部在入庫報檢中進(jìn)行監(jiān)督控制。，如該零部件已有合格供應(yīng)商則臨時合格供應(yīng)商每月供貨量不得超過本月采購總量的40%。：a)采購合同或協(xié)議書；b)質(zhì)量保證協(xié)議書；c)采購技術(shù)協(xié)議或新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議書；d)“質(zhì)保”服務(wù)協(xié)議書；e)零部件采購計劃。，成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)或試制生產(chǎn)前簽訂完畢?！百|(zhì)保”服務(wù)協(xié)議，用戶使用過程中由于采購產(chǎn)品原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題按此協(xié)議處理。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。，以《供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表》為準(zhǔn)(見附錄F)。 進(jìn)貨檢驗包括到供應(yīng)商貨源處驗證，具體按《進(jìn)貨檢驗和試驗控制程序》執(zhí)行。、貯存、包裝和防護(hù)采購產(chǎn)品入庫嚴(yán)格按照《產(chǎn)品防護(hù)和交付控制程序》執(zhí)行。按照《供應(yīng)商樣品驗證管理辦法》執(zhí)行。，可以到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行驗證，具體由供應(yīng)部協(xié)調(diào)組織。公司對供應(yīng)商日常供貨質(zhì)量實行“提示—限期整改—警告—淘汰”四步管理法，一般情況下按“提示—限期整改—警告—淘汰”的順序進(jìn)行管理，對于情節(jié)嚴(yán)重的，可以跨越其中的一步或多步，四步法的任何一步都可以同時實施索賠。對于協(xié)作配套件在入廠檢驗過程發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題和生產(chǎn)過程、市場上發(fā)生的一般性質(zhì)量問題，供應(yīng)部或相關(guān)部門將以“質(zhì)量信息反饋單”或電話通知的形式反饋廠家，引起廠家的足夠重視并由廠家自行整改。a)經(jīng)過“提示”以后，若供應(yīng)商的零部件實物質(zhì)量仍沒有好轉(zhuǎn)，或同類質(zhì)量問題重復(fù)性發(fā)生；b)在協(xié)作配套件發(fā)生批量性質(zhì)量問題。當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況之一時，技術(shù)質(zhì)量部將下發(fā)正式的質(zhì)量整改通知，并規(guī)定整改時限。由供應(yīng)部及相關(guān)部門立即通知供應(yīng)商。廠家應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)將整改情況反饋技術(shù)質(zhì)量部，技術(shù)質(zhì)量部視廠家反饋情況組織驗收。a)在“限期整改”階段，對質(zhì)量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達(dá)到整改要求或問題重復(fù)發(fā)生的；b)因協(xié)作配套件質(zhì)量問題發(fā)生市場嚴(yán)重質(zhì)量問題、生產(chǎn)過程嚴(yán)重質(zhì)量事故或B類用戶投訴的。當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況之一時：①技術(shù)質(zhì)量部下發(fā)停供整頓通知，在停供時限結(jié)束時由技術(shù)質(zhì)量部組織到廠家進(jìn)行整改驗收；②在對供應(yīng)商進(jìn)行“警告”處理后，供應(yīng)部要及時調(diào)配資源，督促同種零部件其他配套廠家提升產(chǎn)能，同時必須增加布點。包括以下兩種淘汰型式：a)“收回式淘汰”(只對故障零部件實行停供)；b)“關(guān)門式淘汰”(取消供應(yīng)商全部零部件的配套資格)在“警告”階段，對質(zhì)量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達(dá)到整改要求或經(jīng)“警告”以后同類問題重復(fù)發(fā)生時，將對供應(yīng)商實行“收回式淘汰”，取消所受警告零部件的配套資格。因協(xié)作配套件質(zhì)量問題發(fā)生市場特大質(zhì)量事故、市場重大質(zhì)量事故、A類用戶投訴或其他性質(zhì)惡劣、后果嚴(yán)重的質(zhì)量問題時，或當(dāng)“收回式淘汰”的零部件比例超過供貨供應(yīng)商供貨品種總數(shù)的70%以上時，將對供應(yīng)商實行“關(guān)門式淘汰”。記錄和表格 “質(zhì)?！狈?wù)協(xié)議書附錄A 供應(yīng)商基本情況調(diào)查表附錄B 供應(yīng)商資格審批表附錄C 緊急/臨時采購零部件審批表附錄D 供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表附加說明：本程序歸口部門：供應(yīng)部本程序?qū)徍巳耍罕境绦蚺鷾?zhǔn)人：附錄A 供應(yīng)商基本情況調(diào)查表一、企業(yè)基本情況：企業(yè)名稱: 配套產(chǎn)品: 企業(yè)性質(zhì): 法人代表: 聯(lián) 系 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 地 址: 郵政編碼: 郵 箱: 企業(yè)占地面積: 其中生產(chǎn)面積: 職工總數(shù)： 其中工程技術(shù)人員: 管理人員: 企業(yè)資產(chǎn)總值: 固定資產(chǎn): 流動資金: 年 產(chǎn) 值: 年銷售收入: 利 潤:二、主要組織機(jī)構(gòu)名稱及人員：： 人 員: 高級: 中級: 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: ： 人 員: 高級: 中級: 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: ： 人 員: 高級: 中級: 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: : 人 員: 高級: 中級: 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真:三、日常質(zhì)量信息聯(lián)系人: 信息員姓名: 所在部門: 職 務(wù): 職 稱: 聯(lián)系傳真: 聯(lián)系電話:四、價格意向:（具體價格以雙方簽訂的合同為準(zhǔn)）五、供應(yīng)商應(yīng)該提供的建檔資料： (復(fù)印件)、試驗設(shè)備明細(xì)，包括：產(chǎn)品鑒定證書、形式試驗報告、性能檢測報告六、以上材料一式兩份，裝訂成冊，提報供應(yīng)部七、調(diào)查人八、調(diào)查時間 年 月 日附錄B 供應(yīng)商資格審批表產(chǎn)品名稱及代號： 供 應(yīng)商 名 稱法人代表地 址聯(lián) 系 人聯(lián)系電話郵 編供貨的運(yùn)輸方式運(yùn)輸路途時間供應(yīng)部初選理由：調(diào)查人: 負(fù)責(zé)人: 供應(yīng)部主管意見：負(fù)責(zé)人: 技術(shù)質(zhì)量部對供應(yīng)商質(zhì)量保證能力的評定說明：負(fù)責(zé)人: 樣品驗證結(jié)論結(jié)論日期質(zhì)量保證能力評定結(jié)論結(jié)論日期技術(shù)質(zhì)量部意見：負(fù)責(zé)人： 日期： 總經(jīng)理意見：負(fù)責(zé)人： 日期：重要度： 編 號： 日期: 日期: 日期: 等納入分供方名單時間供應(yīng)商類別附錄C 緊急/臨時采購零部件審批表零部件名 稱零部件 圖號/型號采購 數(shù)量緊急/臨時采購原因：提出人： 年 月 日 供應(yīng)部領(lǐng)導(dǎo)意見：簽 名： 年 月 日技術(shù)質(zhì)量部部長意見：簽 名： 年 月 日注：此表審批通過后復(fù)印送相關(guān)單位，原件存檔。附錄D 供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表： 年 月 日序號 責(zé)任單位 協(xié)議內(nèi)容 協(xié)議編號 負(fù)責(zé)人簽字 備注 1 技術(shù)質(zhì)量部 采購技術(shù)協(xié)議 質(zhì)量保證協(xié)議營銷部 質(zhì)保服務(wù)協(xié)議供應(yīng)部 采購合同、協(xié)議說明：必須按照流程表規(guī)定的順序流轉(zhuǎn)，持此流程表方能簽訂合同。中小企業(yè)采購管理的五個階段來源：友商網(wǎng) 作者： 時間：20090927世界著名的TheHackettGroup有一個采購管理的階段模型。它把采購分為五個發(fā)展階段：供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時供料就不錯了。采購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細(xì)，采購只是細(xì)微末節(jié)的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什么談價的余地（例如原材料）。內(nèi)部客戶、供方市場的強(qiáng)勢，加上采購人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購是粗放經(jīng)營，其價值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。價格階段，采購的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要這些指標(biāo)都是當(dāng)然而然的）。與供料階段相比，處于價格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價格，統(tǒng)計采購節(jié)支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數(shù)比，例如美國的生產(chǎn)價格指數(shù)（ProducerPriceIndex；PPI）；跟歷史采購價比，就是統(tǒng)計采購價差（PurchasePriceVariance；PPV）。在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國高級采購研究中心（CAPSResearch）在全球召開數(shù)輪圓桌會議，與會者大都是財富500強(qiáng)的首席采購官、副總裁、高級總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價如何定，實際采購價如何跟蹤，采購價差預(yù)測怎么做，往往讓采購和財會人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制，很多是圍繞這兩個方面構(gòu)建。在實際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢，系統(tǒng)地取得最佳采購價，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。采購節(jié)支是采購業(yè)績的重要指標(biāo)，因為它直接、明了，易于量化。但是，采購價只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺設(shè)備，采購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個階段。相應(yīng)地，采購的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉儲、關(guān)稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點之一是專業(yè)化，例如采購、物流、生產(chǎn)、設(shè)計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業(yè)化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴(yán)，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購員知道采購次數(shù)多，采購成本就高；但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問