【文章內(nèi)容簡介】 理黑洞, 關(guān)鍵是加強采購管理上的制度建設(shè),加強有效的監(jiān)督制約, 使包括經(jīng)營者在內(nèi)的所有人員都能做到有法可依、有章可循、違者必究, 使采購管理走上規(guī)范化、制度化的軌道,使采購活動實現(xiàn)陽光操作。 采購人員的綜合素質(zhì)低，采購組織不強大 在動態(tài)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動?，F(xiàn)在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實中采購所要求的周到的準備、充分的調(diào)查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)。采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調(diào)查、大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。因此，作為企業(yè)采購工作執(zhí)行主體的采購人員，其采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。在非競爭時代，那些優(yōu)秀的個人小集團尚能渡過難關(guān)，可競爭時代，如果不以組織的形式出現(xiàn)，就會必敗無疑。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也可以說成“依靠大集團的力量”。依靠少數(shù)幾個優(yōu)秀的實干家就完成采購的時代已經(jīng)一去不復返了。現(xiàn)在，決定競爭勝負的最完備、可靠、確實的條件應(yīng)該是方針、政策、維護和銷售指標。采購工作存在著縱向分工，也存在橫向的協(xié)作。 采購績效評估制度不健全 當完成一項工作后，如果不對之進行有效的相應(yīng)的評估，就不會找到現(xiàn)在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現(xiàn)實中，采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立企業(yè)的激勵機制，也不便采購質(zhì)量的管理，極易導致采購成本的失控。 我國企業(yè)采購物流的風險及其控制分析采購風險是指由于多種因素的作用，使采購機構(gòu)不能實現(xiàn)預期采購收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。采購風險客觀存在于采購工作的各個環(huán)節(jié)，采購風險的存在，無疑會對采購活動產(chǎn)生重大影響。在采購管理工作中，只有充分了解采購風險產(chǎn)生的原因，才能采取針對性措施，防范和化解采購風險。因此，對采購風險成因及其防范進行研究，以期降低風險、提高效益，具有十分重要的意義。 企業(yè)采購風險的控制探討 第一：短交。指裝箱單已到，但開箱檢驗時發(fā)現(xiàn)短少。第二：短卸，交貨數(shù)量與提前所列不符。第三：短失，或因盜竊、或因遺失、或由于包裝不良以及貨物運輸途中顛簸等所導致的損失。第四：破損，有人為、意外、自然等因素造成的。第五：不符規(guī)格，所交貨品，經(jīng)檢驗或試用后發(fā)現(xiàn)與合約規(guī)格不符。第六：延期交貨損失，貨物延遲到達，時遇市價下跌。 造成風險的成因分析 產(chǎn)生采購風險的原因很多，不同的采購風險形成的具體原因也不盡相同, 總體來看，主要有以下幾個方面。采購活動的宏觀環(huán)境復雜多變。宏觀環(huán)境的不利變化必然給采購機構(gòu)帶來采購風險。例如, 國際貿(mào)易爭端使一些依賴進口的企業(yè)營運成本劇增，無法按期交貨，采購機構(gòu)無法按期完成采購任務(wù)。采購活動的環(huán)境具有復雜性和多變性，外部環(huán)境變化可能為采購機構(gòu)帶來某種機會，也可能使之面臨某種威脅。采購如果不能適應(yīng)復雜而多變的外部環(huán)境，必然會帶來困難。目前，我國許多企業(yè)建立的采購管理系統(tǒng)，由于機構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員素質(zhì)不高，規(guī)章制度不夠健全，管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導致企業(yè)采購管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力?！少徣藛T對采購風險的客觀性認識不足。采購風險是客觀存在的，只要有采購活動，就必然存在著采購風險。在現(xiàn)實工作中，許多采購管理人員缺乏風險意識，認為只要管好合同，就不會產(chǎn)生采購風險，風險意識的淡薄是產(chǎn)生采購風險的重要原因之一。——采購決策缺乏科學性導致決策失誤。采購決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風險的又一重要原因。避免采購決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學化。目前，我國企業(yè)的采購決策普遍存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此而導致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生采購風險?！髽I(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂是我國企業(yè)產(chǎn)生采購風險的又一重要原因，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，采購信息不靈，外界干預過多。 采購風險的防范措施 一是要處理好多元化采購和單一來源采購的關(guān)系。多元化采購是分散風險的首選方法。向多個基本互無關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商同時進行采購，既可形成良好的競爭環(huán)境，獲得價格和服務(wù)的優(yōu)惠，又可確保供應(yīng)的可靠性，避免任一供應(yīng)商因停產(chǎn)等意外而造成供應(yīng)的中斷。多元化采購，可使供應(yīng)鏈保持一定的柔性，從而分散了采購風險。當供應(yīng)商能持續(xù)提供很有價值、非常出色的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，采購方無需再考慮其他供應(yīng)商時，可采用單一來源采購方式，但其弊端是顯見的，單一來源采購可獲得效率和效益，卻加強了供應(yīng)鏈的剛性，增加了風險程度。二是要選擇好制造商和分銷商。直接向制造商進行采購，無疑實現(xiàn)了供應(yīng)環(huán)節(jié)中“門對門”的捷徑，降低了采購成本，又能及時從制造商處取得生產(chǎn)信息，提前做好應(yīng)急采購的準備，以規(guī)避制造商出現(xiàn)意外情況時，無法按時交貨的風險。大型分銷商一般持有多個制造商的多種產(chǎn)品，銷售成本分攤在項目上，采購成本也相對較低。當采購金額少、需求分散或不規(guī)則時，與分銷商打交道，可充分利用分銷商的中轉(zhuǎn)庫存，實現(xiàn)JIT或完成緊急訂貨。三是選擇好保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風險轉(zhuǎn)移給專門的機構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些有特點的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風險向保險公司投保，交納保險費。四是建立采購風險機制。就是將風險機制引入企業(yè)，使采購者在激烈的競爭中，承擔風險責任，行使其控制風險的權(quán)利，并獲得風險收益。對于風險承擔者，首先，要求其樹立正確的風險意識，從法律上、經(jīng)濟上明確其職責。其次，要給予風險承擔者一定的采購決策權(quán)、資金籌措權(quán)、利益分配權(quán)，使決策者在行使權(quán)利的同時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，慎重考慮采購行為。再次，要使風險承擔者享受風險報酬，責權(quán)利分明，調(diào)動其積極性。建立健全的風險機制，還要求企業(yè)區(qū)分風險的責任，確定補償風險損失的渠道，真正體現(xiàn)風險控制和管理的有效性。 采購控制包括對供應(yīng)商的控制和對采購部門的控制。通過對供應(yīng)商的績效評估和對采購部門采購活動的績效評估來進行采購控制。有效的采購監(jiān)督機制是取保采購戰(zhàn)略實施的重要環(huán)結(jié)。供應(yīng)商的績效評估要遵循一定的原則，對評估結(jié)果要及時反饋，從而有效改善采購活動。一、供應(yīng)商績效評估的原則及指標供應(yīng)商績效評估是指對供應(yīng)商的供貨業(yè)績進行評估，目的是幫助供應(yīng)商提高供貨業(yè)績，同時為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商提供參考。通常對供應(yīng)商績效評估應(yīng)遵循下列原則：(1)簡潔、實用；(2)客觀可比；(3)重點特出。由于在成為合格供應(yīng)商之前，企業(yè)已經(jīng)對供應(yīng)商進行了系統(tǒng)的評價，所以對供應(yīng)商業(yè)績評估主要側(cè)重于CQTS（價格、質(zhì)量、交貨及服務(wù)）。二、供應(yīng)商績效評估結(jié)果應(yīng)用在供應(yīng)商考評結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考評的結(jié)果對供應(yīng)商進行分類（見圖3－1），列出伙伴型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、好供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商和不可接受供應(yīng)商，并相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)合格供應(yīng)商名單，將不合格供應(yīng)商清理出去。所獲回報可接受 好 優(yōu)秀 伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商不可接受供應(yīng)商 關(guān)系投入 圖 3 1 供應(yīng)商類型(1)不可接受的供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不能滿足公司的運作與戰(zhàn)略要求。正常情況下，組織都會選擇終止合作，并以更好的供應(yīng)商取而代之。（2）可接受的供應(yīng)商可接受的供應(yīng)商能夠滿足合同約定的當前運作要求。他提供的工作結(jié)果其他供應(yīng)商也能輕易達到。因此，可接受的供應(yīng)商并不具備額外競爭力。(3)好供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先于可接受的供應(yīng)商之處，是其在產(chǎn)品之外還能提供潛在或增值服務(wù)。從可接受的供應(yīng)商發(fā)展到好供應(yīng)商需要供銷雙方付出大量的實質(zhì)性的力。(4)優(yōu)秀供應(yīng)商采購方與優(yōu)先供應(yīng)商共有一套通常是基于電子的系統(tǒng)或處理過程，此種整合能夠避免不必要的重復工作，加速傳遞過程。雙方共同努力改善，消除不增值活動。優(yōu)先型供應(yīng)商可以滿足采購組織的所有運作需求和部分戰(zhàn)略需求。(5)伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商預測采購方運作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足他們。西門子公司是一家知名的世界500強公司，它特別注重對供應(yīng)商的管理，它每月定期對供應(yīng)商進行業(yè)績評估，評估內(nèi)容由四部分組成：