【文章內(nèi)容簡介】 主要策略。 海爾堅(jiān)持了 7年的專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌和市場銷售方面積累了較突出的企業(yè)能力，也在其成長中積累了一定的金融資本并吸引、培養(yǎng)了的一批人才。海爾在這方面積累的能力雖然具有一定專屬性，但通用性更強(qiáng)，也是其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)所要求具備的核心能力的重要組成部分，容易在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移。這就構(gòu)成了海爾多元化的基礎(chǔ)，也是決定了海爾在短短 10年時(shí)間內(nèi)取得巨大成功的重要因素。 以核心能力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展 , 才會(huì)有較高的成功率。人們普遍認(rèn)為 , 多元化發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng) 濟(jì)。但是其前提是要以核心能力為基礎(chǔ) , 多元化經(jīng)營才能發(fā)揮出這兩大優(yōu)勢。特別是核心能力可以成為多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶 , 使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。 （二）將有限的資源集中于企業(yè)的核心競爭力上來發(fā)展多元化戰(zhàn)略可以獲得競爭優(yōu)勢 視核心競爭力為主導(dǎo)，不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)發(fā)展的空間 企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，所謂的“多元化”或“集中化”，僅僅是個(gè)形式問題，從本質(zhì)上講，是企業(yè)的核心競爭力問題。實(shí)際上，集中化與多元化并不矛盾。多元化決不是資源配置的分散化，而是根據(jù)集中化的原則優(yōu)先配置資源的結(jié)果。這不僅說明了 資源不宜分散，也同時(shí)說明了集中原則的重要性。企業(yè)競爭也是如此，如果想從各個(gè)方面都獲得競爭優(yōu)勢，而企業(yè)資源又不允許，面面俱到的全線出擊就會(huì)陷入捉襟見肘的境地。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競爭力上 來。只有從核心競爭力出發(fā)來發(fā)展多元化，企業(yè)才能在激烈的競爭中打不倒、摧不垮，無往而不勝。我國的無錫小天鵝洗衣機(jī)，通過多年堅(jiān)持不懈的技術(shù)開發(fā)，在微處理器技術(shù)方面取得了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢地位，該技術(shù)是支持它在洗衣機(jī)行業(yè)取得有利競爭地位的核心競爭能力。由于微處理器技術(shù)在家電產(chǎn)品中的通用性，小天鵝將這一優(yōu)勢擴(kuò)展到其他存在很好技術(shù) 關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品領(lǐng)域，如微波爐、電飯鍋、數(shù)碼錄音機(jī)等，并取得了相當(dāng)好的效益。海爾自 1984～ 1991 年七年間，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)，在管理、品牌、服務(wù)及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競爭力，以核心競爭力為基礎(chǔ)，海爾從 1992年開始進(jìn)入其他行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。不論是小天鵝，還是海爾，成功的主要原因在于其多元化經(jīng)營是建立在核心競爭力之上的。 國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，只要把注意力集中到核心競爭力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競爭力的意識(shí)，而且企業(yè)還會(huì)在經(jīng)營中逐漸獲得一種產(chǎn)業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不 斷拓展公司業(yè)務(wù)和能力，使企業(yè)有一個(gè)更加廣闊自由發(fā)展的空間。尤其重要的是，實(shí)施圍繞核心競爭力的多元化戰(zhàn)略，可以使企業(yè)挖掘交叉領(lǐng)域的“藍(lán)?！鄙虣C(jī)，成為新產(chǎn)業(yè)的開拓者和領(lǐng)導(dǎo)者。 ，成長或擴(kuò)張競爭能力 不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)， 盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。 成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域 的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競爭力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競爭優(yōu)勢的生成問題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著中國經(jīng)濟(jì)市場開放程度和市場化進(jìn)程的日益深化，競爭已成為企業(yè)生存和發(fā)展的主體環(huán)境，競爭力業(yè)已成為企業(yè)生存和成長的基礎(chǔ)和前提。尤其是我國加入 WTO后，中國企業(yè)已完全從國內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向國際乃至全球競爭，所有中國企業(yè)都面對(duì)國際企業(yè)競爭國內(nèi)化，國內(nèi)企業(yè)競爭國 際 化的競爭格局。核心競爭力是企業(yè)獲得和維持長期競爭優(yōu)勢的源泉 ,也是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,為最大化經(jīng)濟(jì)效益 ,獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展 ,而將多個(gè)產(chǎn)業(yè)作為自己的發(fā)展方向的一種成長或擴(kuò)張行為。縱觀全球 ,大型跨國企業(yè)幾乎都采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須與其自身的核心競爭力結(jié) 合起來進(jìn)行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。 三、企業(yè)基于核心競爭能力而實(shí)施多元化策略的影響因素 ,企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施，多數(shù)資產(chǎn)是無效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線也因?yàn)榱鲃?dòng)資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出 現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。 多元化作為一種裂變式發(fā)展的模式 ,畢竟能夠在很短時(shí)間內(nèi)帶給企業(yè)宏大的場面和效果。也正因?yàn)槿绱?,才有那么多的企業(yè)不懼風(fēng)險(xiǎn) ,前赴后繼地在這種道路上前進(jìn)。我認(rèn)為企業(yè)陷入多元化誤區(qū)的原因是多方面的 ,既有認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤 ,也有企業(yè)決策機(jī)制的缺陷 ,更有企業(yè)自身實(shí)力不足的問題。但其根本原因是企業(yè)在實(shí)施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略中 ,忽 略了多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是企業(yè)核心競爭力 ,忽略了在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中對(duì)企業(yè)核心競爭力的培育、提升與管理 ,通過分析和研究西方企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ,我們得到的啟示是多元化與歸核化緊密相連 ,歸核化培育企業(yè)核心競爭力 ,而多元化則是分享并提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)必須學(xué)會(huì)拒絕機(jī)會(huì) ,培育企業(yè)核心競爭力 ,必須以提高核心競爭力作為多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿 ,必須通過技術(shù)創(chuàng)新保持和提升核心競爭力 ,必須以核心能力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營 總之，在選用多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該善于在多元化經(jīng)營與核心競爭力之間尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)?？雌髽I(yè)的多元 化經(jīng)營是否以核心競爭力為基點(diǎn)，并且又通過多元化強(qiáng)化了其核心競爭力。 我國的市場逐漸發(fā)育成熟，市場競爭日趨激烈，由于許多企業(yè)仍盲目多元化經(jīng)營擴(kuò)張，導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，沒有相應(yīng)的人才、資金、管理等作為堅(jiān)實(shí)的后盾，從而缺乏市場競爭優(yōu)勢。這表明許多企業(yè)沒有也不愿認(rèn)真研究和分析多元化這一經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性，缺乏對(duì)其的理性認(rèn)識(shí)和把握。疏于考慮外部競爭環(huán)境條件變化對(duì)自身經(jīng)營策略的影響而盲目實(shí)行的多元化，其結(jié)果就只能是歸于失敗。但市場競爭論卻難以解釋同一行業(yè)同樣實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有的欣欣向榮，有的卻舉 步維艱的現(xiàn)象。對(duì)此，核心競爭力 理論則提供了全新的答案。決定企業(yè)經(jīng)營狀況的因素主要是企業(yè)內(nèi)部的資源、能力，尤其是核心競爭力，它是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢和獲取超額受益的源泉。與分析企業(yè)外部環(huán)境相比，分析企業(yè)內(nèi)部條件更具有戰(zhàn)略意義。 ，增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 人們普遍認(rèn)為，多元化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，但這是有前提。只有以核心競爭力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化經(jīng)營，才能有效地發(fā)揮核心競爭力的溢出效應(yīng)，獲得分散風(fēng)險(xiǎn)和范圍經(jīng)濟(jì)的好處。當(dāng)實(shí)行非相關(guān)多元化經(jīng)營時(shí)，若在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，不能與主業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)和相得益彰，它將成為企業(yè)經(jīng)營管 理的陷阱，不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn)、培育競爭力，反而會(huì)造成資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，決策失誤增多，結(jié)果增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)外企業(yè)因過分追求非相關(guān)多元化經(jīng)營而陷入困境的案例屢見不鮮