論企業(yè)多元化戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-07-25 21:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94％。但是，多元化經(jīng)營(yíng)并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)不熟悉而出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開始借機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不相關(guān)的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關(guān)多元化為主。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時(shí)，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化。百事可樂在多元化經(jīng)營(yíng)上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。２０世紀(jì)７０年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，很難再從對(duì)手可口可樂那里搶占市場(chǎng)，于是從１９７７年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克－貝爾、肯德基３家快餐店，企圖通過快餐店的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場(chǎng)上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)――可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的３５％，營(yíng)業(yè)收入的１／３。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在１９９６年美國(guó)市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂１１個(gè)百分點(diǎn)，是２０年來差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。近年來，為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，“百事”改變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，剝離快餐業(yè)務(wù)，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營(yíng)“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使它在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大的成功。這個(gè)例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動(dòng)涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，那幺利潤(rùn)率相對(duì)較低。邁克爾波特(1987)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，對(duì)于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動(dòng)而形成了一個(gè)巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險(xiǎn)公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理的多元化經(jīng)營(yíng)，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。多元化是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(zhǎng)、培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那幺為什幺會(huì)有那幺多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好準(zhǔn)備。在我國(guó)，目前不少企業(yè)集團(tuán)不僅在本行業(yè)進(jìn)行大量購并，而且通過購并進(jìn)入別的行業(yè)；不少企業(yè)集團(tuán)提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散，從而實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標(biāo)。但是，這種過分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不符合我國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情，至少存在以下六個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來自于其它渠道。這與國(guó)外的情況不同。在國(guó)外，一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但他們這樣做時(shí)，一方面有雄厚的資金
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