【文章內(nèi)容簡介】 的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結合的典范。10．管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系 簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學?！叭耸鹿芾怼?PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識經(jīng)濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；員工關系管理。（1）人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。（2）員工招聘和配置是指按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。（3）績效考評。從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。（4）培訓與開發(fā)是指組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進行促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。這里不能把培訓與開發(fā)等同，培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；而開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調(diào)查、薪酬結構設計、薪酬分級和定薪以及薪酬制度的控制和管理。（6）員工勞動關系管理。勞動關系是指勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關系。員工勞動關系管理的好壞影響著員工對企業(yè)的忠誠與去留。第二篇：企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別二、企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關心的問題，由此產(chǎn)生想方設法減低人力投資以降低人工成本。而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。、管理活動的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責任、業(yè)績與貢獻為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟杠桿和激勵機制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調(diào)業(yè)績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導、工作的改進與完善、目標的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調(diào)動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發(fā)揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當?shù)娜苏疫m當?shù)氖?；為適當?shù)氖抡疫m當?shù)娜恕?，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關系的任務，并且隨著時代的發(fā)展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設計人力規(guī)劃；從機制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。第三篇：人事管理與人力資源管理的差別溫斯頓丘吉爾政治家、畫家、演說家、作家以及記者，1953年諾貝爾文學獎得主（獲獎作品《第二次世界大戰(zhàn)回憶錄》），曾于1940－1945年及1951－1955年期間兩度任英國首相，被認為是20世紀最重要的政治領袖之一，帶領英國獲得第二次世界大戰(zhàn)的勝利。據(jù)傳為歷史