【文章內容簡介】 Ext e r na l 官僚式文化 市場式文化 B u r e a u c r a t i c Cul t ur e M a r ke t Cul t ur e 穩(wěn)定性 S t a b i l i t y企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化 價格競爭策略 創(chuàng)新性產品策略 高品質產品策略 官僚式文化 發(fā)展式文化 市場式文化 家族式文化 支援性作業(yè) —— 工作分析 工作分析是一切人事功能的基礎性工作 工作分析的三個層次： 組織層次、部門層次、崗位層次 支援性作業(yè) —— 績效評估 組織為什么必須搞績效評估？ 績效評估中應重視態(tài)度還是重 視效果？ 績效評估的主要難點：績效評 估的內在矛盾與人性的困擾 評價性資料與發(fā)展性資料 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 目標管理法 全方位業(yè)績評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序將員工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 （ 3） 配對比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。 （ 4） 強制分配法： 根據(jù)測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占40%等。 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 ， 然后再比較員工是否達到這個標準 。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。 絕對標準法 1: 特征評價表 假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎上 ， 測量的內容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 ， 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。 目標管理法 上級與每一位下級共同制定一套便于衡量的工作目標。 上級定期與下級討論目標完成的情況，就每一位下級的實際工作績效與事前共同商定的預期目標加以比較。 為避免在共同確定目標中出現(xiàn)“討價還價”，使目標對工作績效確實具有推動作用，目標必須是公平和可以通過努力達到的。上級對下級的工作與能力了解的越清楚，制定的目標就越可行和具有說服力。 全方位業(yè)績評估 ?傳統(tǒng)的業(yè)績評估 ： 所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。 ?全方位業(yè)績評估 ： 在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界 500強的跨國公司里。它是指被評估者受到和他 (她 )工作相關聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。 。 ?評估者的來源 ： 上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬，內部客戶、購買企業(yè)產品的外部客戶 。 被評估者同時進行自我評估之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結合起來 這一點是符合團隊建設的哲學的。 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處績效評估的內在矛盾 收集真實資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質和才能 幫助者角色 收集真實資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 對 人知 覺 : 對 他人作出判 斷 ?歸 因理 論 ?當 我 們觀察 某一 個體 的行 為時 ， 總 是 試圖 判斷 它是由 于 內部原因 還 是外部原因造成的。 ?基本 歸 因 錯誤 ?當評 估他人的行 為時 ，傾向 于 低估外部因素的 影響 而高估內部或 個 人因素的 影響 。 組織轉變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變 機械性系統(tǒng) ：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。 文化系統(tǒng) ：強調良性互動關系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產生“同質的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。 有機系統(tǒng) ：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。 政治系統(tǒng) ：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。 員 工 影 響 力 的 演 變 過去 現(xiàn)在 社會價值觀 權威導向 平等君臣關系 民主團體重於個人 個人尊嚴與權益 勞工型態(tài) 無知識 高教育水平無技能 專業(yè)人員崛起無組織 工會的崛起 政府立法 不存在 各式保障勞工福祉法案 科技型態(tài) 生產導向 資訊服務服務導向 管理方式 分工以求效率 授權與工作豐富化用權威結構和規(guī)則嚴密控制 參與和協(xié)調由上到下的單向控制 雙向影響第 二 講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內涵 —— 管理“人”的含義 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 討論的主題 1. 文化： 管理種群、管理的旅客 2. 理念： 有機