【文章內容簡介】 消退；固定比率的強化程序，根據具體反應數量付酬，如計件工資，導致很高穩(wěn)定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎，導致中高穩(wěn)定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據銷售量，導致很高績效，行為極慢消退。人們認為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個階段：1．準備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化，形成自已的知識，了解問題的性質，澄清疑難的關鍵等。2．醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發(fā)喚醒，創(chuàng)造性的新意識猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。4．驗證階段。這是個體對整個創(chuàng)造過程的反思，經驗解決方法是否正確的驗證期。領導與管理是有區(qū)別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一。領導與管理在類似活動上的側重點各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現(xiàn)目標。相反，領導者首先規(guī)劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。矩陣結構是一種根據職能和項目（或產品）兩個變量設計的結構形式。矩陣結構的主要優(yōu)點是能夠在不同項目或產品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權的存在，如果協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂。？群體的形成與發(fā)展需要經過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。2．震蕩階段。關鍵特征是群體內部沖突不斷。3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。最后，中止階段。群體解散或自動消失?？梢詮膬蓚€方面來描述一個組織所面對的外部環(huán)境的特征：復雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內的變化情況。根據復雜性和穩(wěn)定性與否，可以劃分為四種類型的組織環(huán)境，并且相對應且適應于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。（1）簡單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩具制造業(yè)。（2）簡單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。（3）復雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險業(yè)。（4）復雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型：信息業(yè)、民航業(yè)。簡述組織社會化的過程。組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。1．預期社會化人們預期組織的某一具體角色是什么樣子2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色3．同化員工從新來者轉變成為組織的參與者4．離職退休或者辭職論述題復習。確立組織結構的維度、選擇組織結構的類型時，應考慮以下因素：1．環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結構常常是機械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結構常常是有機的。2．技術。隨著環(huán)境從簡單到復雜，從穩(wěn)定到多變，隨著技術從簡單到復雜，組織結構從職能結構經由分部結構、矩陣結構過渡到網絡結構。3．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變，組織結構隨之也應該改變。4．組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結構特征。5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結構特征。行為科學是運用心理學、社會學、人類學等學科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學科。行為科學時期的組織理論基本特點是：1．組織是一個心理、社會系統(tǒng)；2．組織是一個平衡系統(tǒng)；3．組織是一個提供合理決策的機構；4．組織具有非正式的一面；5．組織是一個影響力系統(tǒng)；6．組織是一個溝通系統(tǒng)；7．組織是一個人格整合系統(tǒng)；8．組織是一個人機的配合的系統(tǒng)。行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態(tài)方面，強調收集實證資料，以及強調非正式組織。組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織目標，在職責、職權等方面的分工、協(xié)作體系。組織結構的主要維度包括：1．專門化。指工作分工的粗細程度。2．組織層次。指從最基層員工到最高層經理所具有的等級數目。3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數。4．集權水平。指決策權集中于哪一職權等級。5．正規(guī)化。指組織中使用書面文件的數量。6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。7．復雜性。指組織各部分的數量。8．職業(yè)化。指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓的水平。9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。論述組織學習及其過程。組織學習是指旨在幫助各類組織開發(fā)、使用各種知識以持續(xù)提高組織有效性的變革過程。組織學習過程包括四個相互聯(lián)系的階段：1．發(fā)現(xiàn)；指識別出追求的目標與實際的狀況之間存在的差距。2．發(fā)明；指設計各種解決辦法以縮小差距。3．生產；指執(zhí)行解決方案；4．概括；指得出解決方案是否有效的結論，并運用到其他條件下。促進溝通的一般途徑主要包括：1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續(xù)體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應當是建設性的，即有助于溝通的持續(xù)進行。3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關自已的信息溝通給別人。4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。組織文化具有多種功能，大家最關心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征，強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。（1）強文化通常能促進戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；（2）強文化可能會導致員工對組織目標的認同，即組織成員追求同樣的目標；（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發(fā)展與成功。然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好?？磥?，問題的關鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內涵。只有那些能夠使企業(yè)適應市場經營環(huán)境變化并在這一適應過程中領先于其他企業(yè)的文化，才會在較長時間內與組織績效相互聯(lián)系。此外，通過工程衰退企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。病態(tài)文化的基本特征是：（1）經理自命不凡，夸夸其談。（2）長期受這種文化影響的經理，無視人們對公司現(xiàn)在的經營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領導才能和領導藝術，形成了偏重公司經營穩(wěn)定的狀況。案例分析題通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產品的生產率和員工的士氣，于是他決定“讓適當的信息通過適當的媒介在適當的時間到達適當的受眾”。他首先從各種專業(yè)刊物上復印了數篇論文與報告，發(fā)給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設計了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內容，從側重行業(yè)信息到側重公司消息。同時，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發(fā)生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術；《聯(lián)系活動》探討如何改進勞資關系，論述減少成本、提高質量、保持優(yōu)勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經理、顧客、員工、供應商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？解答:案例分析要點：面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。案例題復習案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！埃帧北硎酒谕担赐醢矊纠婧蛯T工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。“Ｅ”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費（研究所里來了個老費）案例分析請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。季老對這樣的部下應如何管理？季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經濟機制。根據態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。案例三：《古井酒廠》新春伊始，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入，各項主要經濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式。全體古井人通過這次學習討論，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井“1995年進一步強化市場建設，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎。問題：⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？？參考答案或提示：1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反