帝顯背光源電子公司精益生產(chǎn)改造項目推導(dǎo)方案(編輯修改稿)
2024-08-18 20:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 確的崗位職責(zé)和崗位 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ， 管理人員 沒有 得到 充分授權(quán) ，導(dǎo)致管理人員無法有效 履行職責(zé)， 很難 實施有效的指揮和控制。 具體表現(xiàn)在： ? 管理人員日常工作沒有計劃性； ? 遇到問題解決問題，很少主動采取預(yù)防措施； ? 管理效率不高，不清楚自 己在組織應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用 。 3．計劃達(dá)成率低，按期交貨率低 由于計劃制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)，計劃的實施過程外界影響因素多、調(diào)控手段不力，導(dǎo)致計劃達(dá)成率長期處于較低的水平。 同時，每款產(chǎn)品 的標(biāo)準(zhǔn) 工時 是按照過去 IE 實測 計算的 ，一部分工時沒有及時更新 ，計劃人員應(yīng)該根據(jù)目前 的情況、產(chǎn)品生產(chǎn)次數(shù) /年數(shù) 進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)換，從而進(jìn)行生產(chǎn)計劃。 計劃達(dá)成率低下不可避免地導(dǎo)致 訂單 按期交貨率低。 4．?dāng)?shù)據(jù)管理體系未發(fā)揮應(yīng)有的作用 管理層未能將每月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)有效的統(tǒng)計、分析，從而失去了及時針對問題進(jìn)行改善提高的最佳時機(jī)。 5．公司內(nèi)部缺乏有效溝通 公司 有日例會、周例會 制度， 平均每日會議成本高達(dá) 1000 元，但均是推諉式、無效式的溝通， 部門之間以及部門內(nèi)部人員沒有有效溝通的機(jī)制 和合作處理問題的工作方式 ，導(dǎo)致信息不能在公司內(nèi)部充分流通和反饋， 或者 郵件滿天飛，事情沒處理的情況。 從而影響公司的整體效率。 6． 追責(zé)罰款管理制度影響管理人員積極性 目前，公司出現(xiàn)了很多 追責(zé)罰款制 ，客訴罰款、異常罰款、材料損耗罰款 等 ，導(dǎo)致管理人員工作積極性及創(chuàng)新意識降低，不敢承擔(dān)責(zé)任，從言行及工作上推諉責(zé)任，導(dǎo)致管理下滑； 7．缺乏 培訓(xùn)，大部分員工管理意識停 留在 90 年代 沒有有效的職工培訓(xùn)，職工的主要工作是處理當(dāng)前的問題。從而工作沒有前瞻性，對新的工作方法和手段不了解，管理人員不能運用現(xiàn)代管理知識。 8．產(chǎn)品不良率高，品質(zhì)控制系統(tǒng) 失效 盡管車間設(shè)立了多道檢驗，但是產(chǎn)品的不良率還是很高。主要是因為全員質(zhì)量意識不高， 沒按照 工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行或標(biāo)準(zhǔn)不完善 ，缺乏品質(zhì)問題的預(yù)防方法，來料品質(zhì)不良較多，前期 評估和控制體系不健全，導(dǎo)致品質(zhì)控制系統(tǒng)失效。 第 2 章 帝顯企業(yè)運行現(xiàn)狀分析 9．缺乏 科學(xué)的 績效考核體系 由于缺乏 科學(xué) 的績效考核體系， 考核目標(biāo)太高 /太低，數(shù)據(jù)的提供不準(zhǔn)確，真假數(shù)據(jù)難辨， 導(dǎo)致 從管理人員 普 遍 缺乏工作積極性和主動性，失去工作目標(biāo)，不清楚自己的業(yè)績與報酬的關(guān)系。 同時，對員工的績效考核基本沒有管控，每個員工的效率、材料損耗、品質(zhì)情況沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無法管控、考核。 目前改善推進(jìn)流程不健全，獎勵機(jī)制不清晰，缺乏有效的提案收集系統(tǒng)，公司高層重視程度不夠，只提目標(biāo)，對組織、激勵、方法等過程關(guān)注較少。 11. 生產(chǎn)現(xiàn)場 各 個部門問題 匯總 部門 問題點 模切 物料管理漏洞，導(dǎo)致模切車間自有“物料小金庫”，成本積壓 ； 模切未按需生產(chǎn)，在制品堆積過多； 過程控制基本失效，較多的異常都是生產(chǎn)完成后才發(fā)現(xiàn)； SMT ，容易導(dǎo)致不良 ，產(chǎn)線員工做非生產(chǎn)的事情較多； （ LED/PCB/引線）及過程控制、檢驗失效 側(cè) 背光 /彩屏 產(chǎn)線上流程排布不順暢，物流距離拉長，管理不方便； 流動人員過多，對離崗管控有限，員工自行到產(chǎn)線拿取物料； 品質(zhì)情況較差，一次合格率在 50%左右； 產(chǎn)線平衡率嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低，拉長缺乏管控方法； 生產(chǎn)線上還是按原始的 批量 流生產(chǎn)模式，導(dǎo)致生產(chǎn)線上在制品堆積過多，品質(zhì)問題被隱藏； 產(chǎn)線多能工 /全能工較少，不便于調(diào)配； 來料物料模塊化推行有限，造成內(nèi)部加工工時較多； 物料的管理缺乏科學(xué)的方法，導(dǎo)致物料損耗難以管控。 拉長沒有做好生產(chǎn)前期準(zhǔn)備 、 物料發(fā)放，安排清潔等工作，導(dǎo)致員工上班時間開始后不能立即進(jìn)入工作狀態(tài)開始生產(chǎn)； 前期控制（設(shè)計、來料）及過程控制（ IPQCPE 拉長巡線指導(dǎo)）失效 第 2 章 帝顯企業(yè)運行現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)方式嚴(yán)重落后，不能順應(yīng)小批量多品種的市場趨勢； 倉庫 /成品倉 先 進(jìn)先出沒有得到徹底執(zhí)行； 沒有目視管理以及物品的定位管理； 對物料數(shù)量的管理不準(zhǔn)確，標(biāo)示數(shù)、實物數(shù)、 ERP 臺賬數(shù)據(jù)不合； 沒有目視管理以及物品的定位管理； 倉儲包裝、擺放部分不當(dāng)，導(dǎo)致不良； 其他 供應(yīng)商來料時間不明確，不能按時、按需來料； 第 3 章 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)方案 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)內(nèi)容 任何一個 想法的 的達(dá)成，首先 要 有目標(biāo)， 其次要 有組織， 再次， 還需要激勵和方法；所以，公司 需 要設(shè)立全廠效率達(dá)成目標(biāo)并全廠通報（根據(jù)計算，目前的生產(chǎn)效率為 60%左右，建議以 80%為目標(biāo)）。再 成立輔導(dǎo)項目領(lǐng)導(dǎo)小組 。原則上，應(yīng)由企業(yè)最高管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，項目 推行 經(jīng)理擔(dān)任副組長。 領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)本輔導(dǎo)方案的執(zhí)行和推廣，并對實施效果進(jìn)行跟蹤和評估。 另外，還需要制定項目激勵機(jī)制和推行方法； 5S改 造與目 視化管理 有很多 人 錯誤地認(rèn)為， 5S 就是打掃衛(wèi)生 擺放整齊 。其實不然， 5S 管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)， 5S 管理水平的高低， 直接 代表著管理者對現(xiàn)場管理認(rèn)識的高低，從而決定了現(xiàn)場管理水平的高低。而現(xiàn)場管理水平的高低，則制約著 ISO、 TPM、TQM 活動能否順利、有效地推行。通過 5S 管理活動，從現(xiàn)場管理著手改進(jìn)企業(yè)體質(zhì) ，能起 到事半功倍的效果。 5S 改造與目視化管理 標(biāo)準(zhǔn) 推行 時間 ： 12 周； 效果跟蹤與
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