【正文】 進(jìn)行區(qū)分、標(biāo)示；將各自的生產(chǎn)情況、品質(zhì)情況進(jìn)行分別統(tǒng)計(jì)、考 量；進(jìn)行目視化看板化管控； 第 3 章 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)方案 ? 實(shí)行 TPM 項(xiàng)目 （全面生產(chǎn)維護(hù)） ，減少機(jī)器故障率，提高生產(chǎn)效率。 前 道的品質(zhì)控制好了才能保證后面工序的 順利進(jìn)行 ，減少后工序的浮余動(dòng)作及 返工的 浪費(fèi) 等 。其實(shí)不然， 5S 管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)， 5S 管理水平的高低， 直接 代表著管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理認(rèn)識(shí)的高低，從而決定了現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低。 同時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效考核基本沒(méi)有管控，每個(gè)員工的效率、材料損耗、品質(zhì)情況沒(méi)有進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無(wú)法管控、考核。 4．?dāng)?shù)據(jù)管理體系未發(fā)揮應(yīng)有的作用 管理層未能將每月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)、分析，從而失去了及時(shí)針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行改善提高的最佳時(shí)機(jī)。 這個(gè)時(shí)期管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過(guò)建立責(zé)任中心和成本中心來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。 第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過(guò)建立責(zé)任中心和成本中第 2 章 帝顯企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀分析 心來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。 （目前已經(jīng)成功的有歐姆龍、錦湖等） 背光源 加工 行業(yè)發(fā)展方向 經(jīng)過(guò)分析 認(rèn)為， 背光源 行業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)如下特點(diǎn)： ? 從大批量生產(chǎn)向小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。 而作為典型勞動(dòng)密集型企業(yè)的 背光源 行業(yè)，傳統(tǒng) 背光源 制造的生產(chǎn)模式已不能滿足日益激烈的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。 通過(guò)在帝顯工作兩年多的了解、 深入調(diào)查和研究，大量數(shù)據(jù)收集、整理、分析，特?cái)M定了本推導(dǎo)方案。在這個(gè)時(shí)期， 背光源 企業(yè)整合下游商業(yè)企業(yè) （模切、注塑、沖壓、電路板、 LED） 或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)創(chuàng)新的亮點(diǎn)。這一階段組織會(huì)越來(lái)越龐大，也越來(lái)越分 散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國(guó)外很多公司都是通過(guò)股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益方式來(lái)增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。 2．權(quán)責(zé)不對(duì)等，指揮線不暢通 沒(méi)有明確的崗位職責(zé)和崗位 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ， 管理人員 沒(méi)有 得到 充分授權(quán) ，導(dǎo)致管理人員無(wú)法有效 履行職責(zé)， 很難 實(shí)施有效的指揮和控制。 6． 追責(zé)罰款管理制度影響管理人員積極性 目前，公司出現(xiàn)了很多 追責(zé)罰款制 ，客訴罰款、異常罰款、材料損耗罰款 等 ，導(dǎo)致管理人員工作積極性及創(chuàng)新意識(shí)降低，不敢承擔(dān)責(zé)任，從言行及工作上推諉責(zé)任，導(dǎo)致管理下滑； 7．缺乏 培訓(xùn)，大部分員工管理意識(shí)停 留在 90 年代 沒(méi)有有效的職工培訓(xùn)，職工的主要工作是處理當(dāng)前的問(wèn)題。 拉長(zhǎng)沒(méi)有做好生產(chǎn)前期準(zhǔn)備 、 物料發(fā)放，安排清潔等工作，導(dǎo)致員工上班時(shí)間開始后不能立即進(jìn)入工作狀態(tài)開始生產(chǎn)； 前期控制（設(shè)計(jì)、來(lái)料）及過(guò)程控制（ IPQCPE 拉長(zhǎng)巡線指導(dǎo)）失效 第 2 章 帝顯企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)方式嚴(yán)重落后，不能順應(yīng)小批量多品種的市場(chǎng)趨勢(shì)； 倉(cāng)庫(kù) /成品倉(cāng) 先 進(jìn)先出沒(méi)有得到徹底執(zhí)行； 沒(méi)有目視管理以及物品的定位管理； 對(duì)物料數(shù)量的管理不準(zhǔn)確，標(biāo)示數(shù)、實(shí)物數(shù)、 ERP 臺(tái)賬數(shù)據(jù)不合； 沒(méi)有目視管理以及物品的定位管理； 倉(cāng)儲(chǔ)包裝、擺放部分不當(dāng)，導(dǎo)致不良； 其他 供應(yīng)商來(lái)料時(shí)間不明確，不能按時(shí)、按需來(lái)料； 第 3 章 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)方案 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)內(nèi)容 任何一個(gè) 想法的 的達(dá)成，首先 要 有目標(biāo)， 其次要 有組織， 再次， 還需要激勵(lì)和方法；所以，公司 需 要設(shè)立全廠效率達(dá)成目標(biāo)并全廠通報(bào)（根據(jù)計(jì)算，目前的生產(chǎn)效率為 60%左右，建議以 80%為目標(biāo)）。 5S 改造與目視化管理 標(biāo)準(zhǔn) 推行 時(shí)間 ： 12 周； 效果跟蹤與持續(xù)改善： 2 年 當(dāng)前狀況 ? 區(qū)域 劃分不明顯，沒(méi)有 5S 管理標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則 ? 在制品堆積嚴(yán)重 ? 工具擺放無(wú)序 ? 浪費(fèi)大量時(shí)間用于尋找、整理、搬運(yùn) ? 良品、不良品區(qū)分、標(biāo)示不清晰 ? 無(wú)法知道當(dāng)前的工作內(nèi)容與運(yùn)行狀況 推導(dǎo) 內(nèi)容 ? 全體管理人員 5S 理論與目視化管理培訓(xùn) ? 成立 5S 推行小組 ? 明確每個(gè)員工的 5S 規(guī)范 (全員參與制定 ) ? 5S 實(shí)施的推行、檢查 （現(xiàn)行檢查制度不完善） 與評(píng)估 ? 建立看板管理體系 改善后的效果 ? 現(xiàn)場(chǎng)整潔有序，各項(xiàng)工作一目了然 ，客戶查廠不需準(zhǔn) 備 ? 提高員工整體素質(zhì) ，營(yíng)造良好工作環(huán)境 ? 提高現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理水平，降低 不良品率 ? 有利于生產(chǎn)效率的提高，為后續(xù)改善打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 第 3 章 精益生產(chǎn)推 導(dǎo)方案 企業(yè) KPI績(jī)效考核 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 改善后的效果 ? 減少模切浪費(fèi) ? 庫(kù)存降低，減少積壓資金 ； ? 提高模切 以及生產(chǎn)車間的效率； SMT作業(yè)精益化改造 SMT 生產(chǎn) 線是整個(gè) 背光源 生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵 程序 。 側(cè)背光 /彩屏 作業(yè)精益化改造 側(cè)背光 /彩屏 是公司重點(diǎn)產(chǎn)品，也是盈利能力 體現(xiàn) 的車間，是 生產(chǎn)過(guò)程中最后的一道關(guān)卡，下一個(gè)點(diǎn)面對(duì)的就是客戶，整個(gè)過(guò)程中的品質(zhì)控制也是相當(dāng)關(guān)鍵的。 ? 積壓物料、成品較多 。 一流的員工隊(duì)伍，一流的企業(yè)文化 前景展望 隨著這套方案的推行和實(shí)施，一定能有效改變公司現(xiàn)狀、提高公司整體效率、提升公司盈利能力，從而使 公司成為本地區(qū) 背光源 加工業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)！