【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工的晉升應(yīng)按照 “ 公開(kāi) ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理 。 然而過(guò)度僵化的晉升體制 ， 會(huì)形成大材小用的情況 ， 導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 因此在 “ 客觀績(jī)效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì) （ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì) 。 例如 ， IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 ， 還設(shè)有 IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 。 原則之三： 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問(wèn)題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的“ 空降部隊(duì) ” ， 不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 ，而且也會(huì)給 “ 空降人員 ” 帶來(lái)人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問(wèn)題 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過(guò)在特殊情況下 ， 必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時(shí) ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開(kāi)拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動(dòng)力 。 由外部引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來(lái)越少 ， 況且許多員工均以爭(zhēng)取 “ 行政職位 ” 為主要目標(biāo) ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運(yùn)作失靈 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 其次 ， 就晉升條件來(lái)看 ， 也需要多樣化 。 例如 ， 應(yīng)對(duì)工作能力 、 人品操守 、 專業(yè)學(xué)識(shí) 、 人際關(guān)系 、 發(fā)展?jié)摿?、 教育訓(xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮 ， 才可能保證晉升的效度 。 同時(shí) ， 晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn) ， 尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長(zhǎng) ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長(zhǎng) ） ， 而且需要對(duì)其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當(dāng)有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長(zhǎng)升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓(xùn)練科等均任過(guò)職（ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無(wú)法培養(yǎng)通才的困境 ， 對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ” 的保守觀念 。 為達(dá)此目的 ，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與 “ 專業(yè)系統(tǒng) ”交流 ， 以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的 。 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管 ， 造成人力誤用的決策 。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時(shí)間后 ， 可往三個(gè)方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來(lái)到 A公司時(shí)，只是一個(gè)銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔(dān)任總裁。 問(wèn)題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn) 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。提拔張先生比初來(lái)者更為保險(xiǎn)。 張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來(lái)者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。 張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹(shù)立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。 員工的業(yè)績(jī)?cè)诫y被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橛^察是否有人被提拔要比觀察每個(gè)員工的業(yè)績(jī)要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績(jī)工資大得多。 內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無(wú)法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績(jī)，而是相對(duì)表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒(méi)有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒(méi)有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績(jī)考核很難的組織中得到體現(xiàn)。 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類似的崗位之間進(jìn)行。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭(zhēng)，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。 內(nèi)部提拔具有向外部市場(chǎng)傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。 在某些能力容易被觀測(cè)，或有較好的觀測(cè)指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學(xué)教授、會(huì)計(jì)師、工程師等。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ) 員工招聘與甄選的主要內(nèi)容 ?員工招聘 ?招聘過(guò)程 ?人才甄選 ?預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性 ?雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建立 ?人才甄選的策略模式 員工能力與 工作要求 交換 互動(dòng) 工作報(bào)酬 與員工激勵(lì) 企業(yè)策略 和文化 企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)能力） 員工工作滿足（成就感、 認(rèn)同感） 工作與員工的互動(dòng)關(guān)系 招聘過(guò)程 招聘 規(guī)劃 招聘 策略 篩選 評(píng)估 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來(lái)?yè)?dān)任工作？ 績(jī)效評(píng)估 組織資料庫(kù) 培訓(xùn) 預(yù)測(cè)兩者是否 能夠合作和 有效配合 ？ 為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力 的合作，確定組織需要何種類型 的外來(lái)人才，如何甄選？如何改 變現(xiàn)有人力的心態(tài)？ 若不能有效 配合，可導(dǎo) 致人際沖突、 互相獨(dú)立、 “肥胖癥等 問(wèn)題。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。 確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 收集背景資料。對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對(duì)每個(gè)職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 進(jìn)行 工作描述 （ Job Description），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。 進(jìn)行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報(bào)名 250 名篩選合格 250 200 人前來(lái)應(yīng)試 20 人錄取報(bào)道 登報(bào) 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質(zhì) 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來(lái)源 內(nèi)外部市場(chǎng) 內(nèi)部市場(chǎng) 外部市場(chǎng)招 聘 所 需時(shí)間長(zhǎng) 短 中等甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。 工作衡量：認(rèn)定每個(gè)工作項(xiàng)目或整體工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 依據(jù)工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，推定要達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，員工應(yīng)具備何種資格條件。 根據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開(kāi)展個(gè)人資格及能力的衡量。 甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內(nèi)涵及指標(biāo) 對(duì)個(gè)人的衡量能力 工作績(jī)效評(píng)估經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)定過(guò)程 工作分析 （確定工作標(biāo)準(zhǔn)和能力要求） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （確定員工工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)） 預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn) （確定甄選技術(shù)與指標(biāo)） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)測(cè)指標(biāo)的衡量 （效度種類選擇） 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系 （統(tǒng)計(jì)推定）同時(shí)效度測(cè)定的特點(diǎn) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)測(cè)指標(biāo)均同時(shí)從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得 。 優(yōu)點(diǎn) ：方便 、 迅速 。 缺點(diǎn)： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測(cè)指標(biāo)的衡量就可能 有偏差 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 而應(yīng)征者差異較大 。 同時(shí)效度測(cè)定 同時(shí)段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測(cè) 定測(cè)試成績(jī) 工作績(jī)效評(píng)分預(yù)測(cè)效度的特點(diǎn) 預(yù)測(cè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測(cè)得。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標(biāo)準(zhǔn)錄取應(yīng)征者。 預(yù)測(cè)效度測(cè)定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標(biāo)準(zhǔn)）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測(cè)指標(biāo) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 有了預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后 ， 接下來(lái)就是測(cè)定兩者之間的關(guān)系 。 主要包括關(guān)系的強(qiáng)度 。 下圖表