【正文】 下圖表示三種不同的強(qiáng)度關(guān)系 ， 每個(gè)圖中的星號(hào)表示每一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù) 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)系數(shù) 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進(jìn) ， 通過有效的預(yù)測(cè)指標(biāo)和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 堅(jiān)持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。例如，一個(gè)汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測(cè)量內(nèi)容之一。 （ 4） 強(qiáng)制分配法： 根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評(píng)價(jià)表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測(cè)量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合簡單或重復(fù)性高的工作 。不同的測(cè)量和評(píng)價(jià)方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對(duì)評(píng)價(jià)性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 在實(shí)際中 ， 評(píng)價(jià)者不知道如何將評(píng)價(jià)的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ，以至不但達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo) ， 反而影響兩者的關(guān)系 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評(píng)價(jià)者一起尋求改善的方案 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計(jì)劃 有薪假期 員工服務(wù)和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎(jiǎng)金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報(bào) 酬 、 獎(jiǎng) 勵(lì) 系統(tǒng) 行政專 業(yè)薪金級(jí)別設(shè) 制 年 終 薪 金 調(diào) 整 固 定 落 實(shí) 到 部門 落 實(shí) 到 個(gè)人 浮 動(dòng) 長期 報(bào)酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報(bào) 酬 升 降 職 獎(jiǎng) 勵(lì) 報(bào) 酬 、 獎(jiǎng)勵(lì) 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級(jí) 別 薪酬的公平原則 1對(duì)外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升的激勵(lì)或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵(lì)較低 。 d 將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金分配在每個(gè)值得報(bào)酬的因素中 。 e 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。如智力需求因素中的“ 1”值 50點(diǎn)，“ 2”值 100點(diǎn)，“ 3”值150點(diǎn)等；而體力需求因素中的“ 1”值 10點(diǎn)，“ 2”值 20點(diǎn)，“ 3”值 30點(diǎn)等。 b 選擇一些標(biāo)準(zhǔn)工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場(chǎng)資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競(jìng)爭者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動(dòng)市場(chǎng)個(gè)別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標(biāo)準(zhǔn)工作薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響 與薪金有關(guān)的申述 薪金結(jié)構(gòu) 工作晉升 是否公平 員工流動(dòng)率 員工工作表現(xiàn) 員工培訓(xùn) 與薪金有關(guān)的罷工薪金結(jié)構(gòu)的形式 薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ，代表員工在企業(yè)受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價(jià)值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評(píng)估者介紹對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果 ， 然后讓員工有機(jī)會(huì)對(duì)所做的評(píng)價(jià)作出反應(yīng) （ 同意與否或其它感受等 ） 。 一些企業(yè)對(duì)員工評(píng)估 ， 卻不讓員工知道結(jié)果 ， 僅將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲或晉升的依據(jù) 。 特別是上下級(jí)建立互相評(píng)價(jià)的關(guān)系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動(dòng) ，另一方被動(dòng) 。 確定目標(biāo)法 B: 工作標(biāo)準(zhǔn)法 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合操作性員工 。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。 （ 3） 配對(duì)比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。因此，測(cè)量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。 光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比效應(yīng) 形體語言的影響 重視負(fù)面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會(huì)上， A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊(duì)伍； B公司帶頭的是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項(xiàng)指標(biāo)所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 預(yù)測(cè)效度測(cè)定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標(biāo)準(zhǔn)）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測(cè)指標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 有了預(yù)測(cè)指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后 ， 接下來就是測(cè)定兩者之間的關(guān)系 。 根據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開展個(gè)人資格及能力的衡量。即對(duì)每個(gè)職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。 內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。 張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與 “ 專業(yè)系統(tǒng) ”交流 ， 以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì) （ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì) 。 不 同 的 部 門 ， 由 于 工 作 特 性 等 差 異 ， 每 位 管理 者 理 想 的 控 制 幅 度 也 不 同 。 （ 五 ） 整合協(xié)調(diào)原則 ： 工作場(chǎng)所的緊密性 ， 涉及控制幅度大小 ， 管理人數(shù)多寡 、 及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組 ， 或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門 ， 辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置 。 在推行中必須樹立 “ 人人都是人事主管 ” 的觀念 。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。 一般來講 ， 人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個(gè)層級(jí) ： ?人事文書工作： 這種工作主要是支援性的 ， 工作性質(zhì)是收集 、 整理 、保存 人事資料 ， 以供上級(jí)人事主管或直線主管決策的參考 。 而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。我們能做什么和不能做什么？ 第二組 ：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？ 第三組 ：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？ 第四組 ：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？ 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) （ 1）人事單位與直線部門的關(guān)系 服務(wù)性支援 ： 人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。 服務(wù)性功能的人事部門 總經(jīng)理財(cái) 行 生 人務(wù) 銷 產(chǎn) 事經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)理 理 理 理 生 生 廠 人 管 產(chǎn) 務(wù) 事 課 課 課 課控制性功能的人事部門 這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位 ， 僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督 ， 具有半獨(dú)立性的地位 。 ?人力資源經(jīng)理： 人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才 ，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào) ， 解決員工個(gè)別問題 ，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 。 負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng) ， 并審查其計(jì)劃 、 評(píng)估其效益 ， 于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 （ 二 ） 經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則： 人力力求精簡 ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競(jìng)爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 （ 八 ） 名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當(dāng)管制 ， 如人過多 ， 對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。例如部 屬 功 能 越 一 致 ， 所 需 指 導(dǎo) 與 控 制 的 程 度 越 低 ， 則 其 主 管 便 可 具 有 較大的控制幅度。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時(shí) ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動(dòng)力 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對(duì)其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績，而是相對(duì)表現(xiàn)。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。 確定工作分析的目標(biāo)。 進(jìn)行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 缺點(diǎn)： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測(cè)指標(biāo)的衡量就可能 有偏差 。 甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系 ， 但不密切；丙圖表示關(guān)系密切 、 顯著 。 效度越高 ， 預(yù)測(cè)指標(biāo)的預(yù)測(cè)結(jié)果越準(zhǔn)確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 。 甲 基本比率 = 30% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 .1 0 .4 0 .7 0 .2 4 3 % 3 7 % 3 3 % 0 .4 5 8 4 4 3 7 0 .6 7 4